POPC Wsparcie

Realizacja projektu informatycznego jest nie lada wyzwaniem. Zwłaszcza gdy mamy ograniczenia: czasu, kosztów czy zakresu.

W projektach administracji publicznej realizowanych w ramach kolejnej perspektywy unijnej dostrzegamy kilka problemów. Powtarzają się one z większym lub mniejszym nasileniem w większości projektów. 

1.       Zamówienia publiczne

Najczęściej napotykanym problemem są przedłużające się procedury przetargowe.

Z czego to wynika?

• okres wewnętrznych uzgodnień i przygotowania dokumentacji przetargowej jest za długi,
• proces akceptacji dokumentacji przez różne komórki organizacyjne zamawiającego przedłuża się,
• brakuje kompetencji do opracowania szczegółowych wymagań merytorycznych dla zamawianych rozwiązań – to często skutkuje wieloma pytaniami na etapie postępowania lub produktami finalnymi o jakości, która nie spełnia oczekiwań,
• brakuje środków finansowych na wszczęcie postępowań,
• terminy przeprowadzenia postępowania są nierealne,
• wykonawcy odwołują się do Krajowej Izby Odwoławczej.

Jak zminimalizować skutki?

• zapewnij niezbędne środki finansowe w procedurze uchwalania budżetu, tak aby można było uruchomić przetargi na czas,
• przed rozpoczęciem przygotowania dokumentacji przeanalizuj doświadczenie swojej instytucji w podobnych zamówieniach oraz skorzystaj z doświadczeń innych instytucji,
• zacznij przygotowywać dokumentację przetargową dla kluczowych postępowań z dużym wyprzedzeniem (jeszcze przed podpisaniem umowy o dofinansowanie),
• zaangażuj wszystkie niezbędne komórki organizacyjne,
• zaangażuj inne biura w swojej instytucji z odpowiednim wyprzedzeniem – na początkowym etapie realizacji projektu, a najlepiej jeszcze przed rozpoczęciem realizacji,
• nadaj wysokie priorytety zadaniom realizowanym ze środków unijnych i powiadom o tym kierownictwo poszczególnych komórek organizacyjnych, w szczególności komórki zamówień publicznych,
• zwiększ przepływ wiedzy w swojej instytucji – to pozwoli lepiej zrozumieć zakres i funkcje biznesowe, jakie ma spełniać produkt końcowy projektu,
• wprowadź adekwatną metodykę zarządzania projektem w komunikacji między jednostkami organizacyjnymi, które odpowiadają za realizację poszczególnych zadań na rzecz projektu,
• w harmonogramie postępowania załóż czas na zmiany w dokumentacji przetargowej w wyniku pytań i odwołań składanych przez wykonawców,
• przeprowadź dialog techniczny, by określić szczegółowe wymagania funkcjonalne i techniczne. Dzięki dialogowi ograniczysz zapytania podczas postępowań przetargowych, a to skróci procedurę przetargową.

2.       Zasoby kadrowe

Braki kompetencyjne i kadrowe są drugim najczęstszym powodem opóźnienia realizacji projektów.

Z czego to wynika?

• administracja nie jest w stanie zagwarantować rynkowych stawek wynagrodzeń dla specjalistów IT,
• pojawiają się trudności z rekrutacją specjalistów do projektu, zwłaszcza specjalistów IT oraz od zarządzania projektami. Ponieważ wynagrodzenia takich specjalistów szybko rosną, instytucje publiczne mają szczególnie duże trudności z zatrudnieniem osób o odpowiednio wysokich kwalifikacjach,
• występuje duża rotacja zespołów projektowych – nawet jeśli uda się pozyskać specjalistów, to po zdobyciu doświadczenia szybko zmieniają oni pracę,
• pracownicy oddelegowani do zadań projektowych często jednocześnie wykonują zadania statutowe.

Jak zminimalizować skutki?

• wprowadź ściślejszą współpracę między kadrą zarządzającą a zespołem projektu, by zmniejszyć ryzyko związane z rotacją pracowników,
• zwiększaj świadomość istotności i celu projektu wśród wszystkich pracowników,
• zaangażuj kierownictwo instytucji w realizację projektu, by wspierała zespół projektowy na każdym etapie – wtedy zespół projektowy nie jest pozostawiony sam sobie,
• unikaj nakładania się prac, które wymagają dużego zaangażowania czasowego poszczególnych pracowników – najlepiej oddeleguj kluczowych pracowników wyłącznie do zadań na rzecz projektu,
• zapewnij ciągłość działania zespołów projektowych i pełną obsadę stanowisk,
• wprowadź system motywacyjny zależny od osiąganych terminowo etapów lub produktów projektu,
• jasno określ role i odpowiedzialności na każdym szczeblu,
• dopasuj zespół do skali projektu.

3.       Zaangażowanie kierownictwa najwyższego szczebla

Bardzo często główne kierownictwo instytucji traci zainteresowanie projektem. Z naszych doświadczeń wynika, że to wpływa negatywnie na realizację projektu. To bardzo trudny problem, bo najczęściej od kierownictwa wychodzi inicjatywa realizacji projektu. Kierownictwo jest właścicielem projektu. Zapewnia zasoby do jego realizacji. Dba, by zdobyć dla niego odpowiednie poparcie. Bezpośrednie i bieżące zaangażowanie kierownictwa w projekt to 80% szans na jego sprawną i skuteczną realizację.

Co zrobić, gdy kierownictwo projektu nie jest należycie zainteresowane projektem?

• poproś o wyznaczenie decyzyjnej osoby, która będzie reprezentowała interesy kierownictwa, np. warto umieścić kierownika projektu w strukturze instytucji, na miejscu, które pozwala elastycznie reagować na zmiany w projekcie,
• wskaż, jakie będą konsekwencje braku zaangażowania kierownictwa, np. opóźnienia, dodatkowe koszty, mniejszy zrealizowany zakres prac, rozwiązanie umowy o dofinansowanie, zwrot środków, utrata reputacji instytucji,
• organizuj cykliczne spotkania z kierownictwem instytucji, podczas których na bieżąco będziecie omawiać postęp prac w projekcie, analizować problemy i identyfikować ryzyka oraz podejmować strategiczne decyzje,
• na bieżąco zwiększaj świadomość decydentów wysokiego szczebla na temat korzyści z produktów projektu.

4.       Zarządzanie ryzykiem

Na realizację projektu negatywnie też wpływa brak zarządzania ryzykiem. Ryzyka oczywiście określamy na początku realizacji projektu. Niestety mało kto o nich pamięta później. Dlatego nie oceniamy ich wpływu i prawdopodobieństwa wystąpienia oraz nie identyfikujemy nowych ryzyk. Przez to zbyt późno podejmujemy działania zaradcze, a czasami wręcz nie mamy już czasu, by je wdrożyć.

Z czego to wynika?

• członkowie zespołu projektowego do samego końca ukrywają prawdę o negatywnych zdarzeniach w projekcie. Obawiają się np., że cała odpowiedzialność za opóźnienia spadnie na osobę zgłaszającą zdarzenie,
• kierownik projektu nie eskaluje problemów, przez co Komitet Sterujący lub kierownictwo instytucji nie podejmują decyzji,
• kierownictwo instytucji nie jest zainteresowane postępami w projekcie.

Co zrobić, aby tego uniknąć?

• podziel projekt na etapy,
• organizuj cykliczne spotkania, na których omówicie postępy w realizacji projektu, problemy, ryzyka,
• monitoruj i aktualizuj na bieżąco rejestr ryzyk,
• jeśli pojawią się odchylenia – zawsze wymagaj planu działań korygujących (planu naprawczego),
• angażuj Komitet Sterujący lub kierownictwo instytucji w podejmowanie kluczowych decyzji oraz stale informuj o postępach prac.

5.       Priorytety

Dużym zagrożeniem i problemem dla projektów administracji publicznej są zmienne decyzje polityczne. Wywołuje je np. zmiana kierownictwa instytucji realizującej projekt. Często wtedy zmieniają się priorytety lub działania projektowe są okresowo wstrzymywane. To niestety przekłada się na ogromne opóźnienia w projekcie lub nawet powoduje rezygnację z niego.

Podejmowane są wtedy również decyzje, które:

• są niezgodne z celami i priorytetami projektu,
• nie mają uzasadnienia biznesowego,
• są niezgodne z wymaganiami stawianymi przez programy operacyjne, w ramach których projekty są realizowane.

Co zrobić, aby tego uniknąć?

Musimy sobie powiedzieć wprost, że w tym wypadku zespoły projektowe mają ograniczoną możliwość reagowania. Nie możemy ingerować w strategiczne decyzje kierownictwa instytucji. Wydaje się jednak, że takie ryzyka możemy przeanalizować na etapie przygotowania projektu i uwzględnić przy podejmowaniu decyzji o uruchomieniu projektu.

Z pewnością będzie nam łatwiej utrzymać obrany kurs projektu, gdy:

• projekt wprost wpisuje się w długofalową strategię cyfrowej transformacji instytucji,
• projekt zakłada rozwiązania, które wprost wynikają z powszechnie obowiązującego prawa,
• przeprowadzimy rzetelną analizę popytu na produkty projektu – produkty zaspokajają ważne oczekiwania grup docelowych: przedsiębiorców i obywateli,
• realizacja projektu oznacza istotne i rzetelnie zwymiarowane korzyści – powinny to być zarówno korzyści finansowe dla instytucji, ale również dla obywateli, przedsiębiorców, bo często to właśnie one przemawiają do kadry zarządzającej. Warto też wziąć pod uwagę korzyści społeczne czy reputację instytucji.

Powyższe czynniki powinny podlegać regularnemu przeglądowi przy okazji weryfikacji uzasadnienia biznesowego projektu. Dobre, utrzymujące się uzasadnienie biznesowe projektu może osłabić apetyt kierownictwa instytucji na zmiany w projekcie.

 

Autorka: Magdalena Krawczuk

 

Artykuły powiązane: