Narodowe Centrum Badań
i Rozwoju

Zakończyliśmy część badawczo-rozwojową naszego projektu: mamy gotowe rozwiązanie. Teraz nadszedł czas na komercjalizację. Jest to motywowany osiąganiem zysków proces, w którym nasze kosztowne i czasochłonne prace B+R powinny stać się przedmiotem obrotu rynkowego. Innymi słowy, komercjalizacja oznacza przekształcenie tego, co udało się nam osiągnąć w posiadające wartość dla potencjalnego nabywcy dobra, które będzie można sprzedać i osiągnąć zysk. Choć na etapie planowania projektu przeprowadziliśmy wstępną analizę sytuacji rynkowej i działań konkurencji, a także zaplanowaliśmy pewną formę wdrożenia wyników, to teraz nadszedł czas na przeprowadzenie ponownej analizy, która da nam wiedzę o aktualnej sytuacji na rynku. Oczywiście, nie jest tak, że rynkowi powinniśmy się przyglądać tylko w dwóch momentach. W całym procesie realizacji projektu należy monitorować to, co dzieje się na rynku, co robi konkurencja, jak zmieniają się trendy oraz potrzeby i preferencje klientów. Analiza aktualnej sytuacji rynkowej powinna nam podpowiedzieć  najlepszą decyzję co do dalszych losów rezultatów naszego projektu B+R. Zasadniczo mamy tu trzy opcje do wyboru.

Pierwsza to sprzedaż wyników, czyli szybka zamiana naszego know-how na środki finansowe. Możemy sprzedać całość wyników i wtedy np. inny podmiot będzie czerpał zyski ze sprzedaży, możemy też sprzedać tylko część i wspólnie prowadzić produkcję.

Druga to oddanie naszych wyników lub know-how do użycia innemu podmiotowi, przykładowo poprzez udzielenie licencji. Oznacza to, że zachowujemy całość praw, natomiast za opłatą zezwalamy podmiotowi zewnętrznemu na wykorzystywanie naszych wyników prac B+R.

Trzecia to wdrożenie wyników do własnej działalności. A zatem to nasza firma będzie wytwarzać i sprzedawać innowacyjny produkt lub usługę. Wiąże to się na pewno z większymi kosztami i ryzykiem na początku komercjalizacji np. początkowo sprzedaż może być na tyle niska, że nakłady nie będą się zwracać. Jednak docelowo ta forma wdrożenia może przełożyć się na największe przyszłe zyski, oczywiście pod warunkiem, że mamy potencjał, by dotrzeć do jak najszerszego grona odbiorców. Warto pamiętać, że wybierając tę ścieżkę, musimy nie tylko mieć pomysł na to, jak nasze rozwiązanie przekuć na konkretny produkt lub usługę, ale też jak będziemy promować, reklamować to, co chcemy z zyskiem sprzedawać.

Możemy też zdecydować się na model mieszany, przykładowo zająć się produkcją na jeden rynek, a na inny sprzedać licencję aby produkcją zajął się podmiot lokalny. Pamiętajmy, że to są nasze wyniki ciężkich prac i tylko od nas (oczywiście w ramach prawa) będzie zależeć co z nimi zrobimy.

Gdy analizujemy formę wdrożenia, zwykle nasze priorytety to maksymalne przychody i minimalne koszty. Dlatego wybór formy wdrożenia należy prowadzić równolegle z planem marketingu i promocji naszego rozwiązania. Nie unikniemy szczegółowej kalkulacji i odpowiedzenia sobie na kilka istotnych pytań. Wyobraźmy sobie, że mamy innowacyjny produkt i możemy z nim wejść na rynek krajowy z perspektywą mniejszego zysku, bo rynek jest mniejszy, a do tego jest na nim większa konkurencja, albo na rynek zagraniczny z perspektywą większych zysków, ale i większych nakładów na samo rozpoznanie rynku, dostosowanie produktu czy reklamę. Trzeba zatem przeanalizować, co się bardziej opłaca, ocenić, jakim zasobami dysponujemy, jak rozplanować kolejne działania, żeby wejść  na rynek.

Podsumowując, wybór formy komercjalizacji uzależniamy od czasu, w jakim zależy nam na komercjalizacji: sprzedaż – szybko, rozpoczęcie produkcji – długo oraz od zysków/ryzyka: szybka sprzedaż praw bez ryzyka za mniejsze środki czy większe ryzyko związane z podjęciem produkcji, ale i potencjalnie większe zyski. Kluczowa jest elastyczność i sprawne dostosowywanie się do zmiennych warunków. Nawet jeśli przez cały projekt zakładaliśmy, że jego wyniki przełożymy na konkretny produkt, który sami zaczniemy sprzedawać, to analiza rynku poprzedzająca wdrożenie może wykazać, że obecnie najbardziej opłaca się nam sprzedać wyniki badań np. po to, żeby uzyskane środki zainwestować np. w kolejne badania nad nowym rozwiązaniem o lepszym potencjale biznesowym.

Jak dotrzeć do potencjalnych odbiorców i osiągnąć sukces rynkowy

Dotarcie do potencjalnych klientów i zainteresowanie ich kupnem naszego produktu lub skorzystaniem z usługi to obszerne zagadnienie, obejmujące kwestie związane z marketingiem, reklamą, optymalizacją treści czy zarządzaniem marką. Nie jesteśmy w stanie wszystkich ich omówić, ale chcemy zwrócić uwagę na kilka istotnych punktów[1]. Pierwszy to sprawa określenia grupy docelowej dla naszego produktu lub usługi. Pamiętajmy, że naszą grupą docelową nie zawsze są ostateczni klienci, którzy kupią nowe urządzenie albo lek czy skorzystają z usługi. Naszą grupą docelową mogą być przecież inne firmy, którym oferujemy wypracowane rozwiązanie w postaci np. patentu. Spójrzmy na przykład firm zajmujących się drug development, czyli odkrywaniem nowych substancji, czy nawet cząsteczek, które wykazują określone działanie biologiczne i mogłyby zostać lekami lub składnikami leków. Takie firmy prowadzą badania, ale tylko do pewnego momentu, a potem sprzedają wyniki innym podmiotom, takim jak koncerny farmaceutyczne. Grupą docelową nie są tutaj osoby zmagające się z daną chorobą, ale właśnie firmy produkujące leki. Ale obojętnie, kto jest grupą docelową, sprawdza się jedno: im lepiej ją znasz, im więcej o niej wiesz, tym lepiej odpowiesz na jej potrzeby. Warto zebrać jak najwięcej informacji o naszej grupie docelowej, przede wszystkim określić wspomniane już potrzeby oraz problemy, z jakimi się mierzy. Powinniśmy zebrać takie informacje, które umożliwią nam odpowiedź na pytanie: jaką wartość możemy zaoferować naszemu odbiorcy (klientowi). Albo ujmując to nieco inaczej: jakie korzyści odniesie odbiorca (klient) dzięki naszemu rozwiązaniu. Ponownie przyda się nam wszystko to, co wiemy o danym rynku, trendach w branży i konkurencji, ponieważ dzięki temu łatwiej nam rozpoznać potrzeby potencjalnych odbiorców. Być może dla potencjalnych odbiorców szczególną wartość mają walory proekologiczne i taka zmiana procesów produkcyjnych, by zmniejszyć zużycie wody albo szkodliwych substancji. A może zależy im przede wszystkim na ograniczaniu kosztów? Wyobraźmy sobie, że w toku prac projektowych opracowaliśmy nowy materiał o wysokiej entropii i przetestowaliśmy jego właściwości pod kątem zastosowania w elektronice. Potwierdziliśmy, że nasz materiał może zastąpić krzem. Nie wpływa w żaden sposób na działanie procesora, nie zwiększa ani nie zmniejsza jego wydajności, do tego jego wytworzenie jest drogie – droższe niż pozyskanie krzemu. Potencjalną grupą docelową są dla nas producenci układów scalonych. Ale dlaczego mają być zainteresowani czymś, co zastępuje tańszy krzem, a nie polepsza parametrów technicznych? Bo krzemu jest coraz mniej, ponieważ coraz trudniej o piasek, z którego jest pozyskiwany. Oferowaną wartością naszego rozwiązania jest zatem to, że nabywca naszego rozwiązania (np. w postaci praw do wyników badań) uniezależni się od surowca, który w nieodległej przyszłości stanie się deficytowy. Oczywiście, to wymyślony przykład, lecz ma on pokazać, że wartość naszego rozwiązania nie zawsze bezpośrednio łączy się z parametrami technicznymi czy jakością i ceną. Owszem, te wszystkie elementy są bardzo ważne, ale wartością dla odbiorcy, klienta czy użytkownika może też okazać się coś innego – w naszym przykładzie to gotowość na deficyt podstawowego surowca, oszczędność w dłuższej perspektywie czasu, a może nawet szansa na zdominowanie rynku, podczas gdy konkurencja dopiero będzie się dostosowywać się do nowych warunków.

Wiedza o potencjalnych klientach jest również podstawą działania wtedy, gdy nasze rozwiązanie chcemy oferować odbiorcom indywidualnym. Perspektywa użytkownika ma tutaj ogromne znaczenie nie tylko przy określeniu strategii marketingowej, ale przede wszystkim przy samym przekładaniu wyników prac badawczo-rozwojowych na konkretny produkt lub usługę. Rozważmy przykład: opracowaliśmy innowacyjną technologię umożliwiającą pomiar wszystkich najważniejszych parametrów fizjologicznych oraz biochemicznych człowieka. Nasze rozwiązanie nie wymaga kłucia czy pobierania materiału do analizy w inny sposób, wystarczy, że ma kontakt ze skórą. Finalny produkt ma więc postać smartwatcha z malutkim ekranem dotykowym. Rozeznanie rynku podpowiada, że świetną grupą docelową będą seniorzy oraz ich bliscy, którym zaoferujemy codzienne raporty o stanie zdrowia monitorowanej osoby starszej. Sprzedajemy zatem produkt, ale i ściśle z nim powiązaną usługę w modelu np. abonamentowym. Badania z użytkownikami tzw. testy UX (user experience) odpuszczamy, wydaje się, że nie są potrzebne, bo nasze urządzenie ma same plusy z perspektywy osoby starszej, jak i jej bliskich. Ruszamy z kampanią reklamową, sprzedajemy pierwsze sztuki naszego urządzenia oraz abonamenty, na starcie miesięczne. Szybko jednak się okazuje, że abonamenty nie są przedłużane. Co się dzieje? Wracamy do badań z użytkownikami i okazuje się, że ekran naszego smartwatcha jest tak mały (przecież zależało nam na niewielkich rozmiarach urządzenia), że senior nie jest w stanie go obsługiwać – nie widzi wyraźnie ikonek, trudno mu uruchomić różne funkcje drżącymi dłońmi. Do tego osobom starszym nie podoba się pomysł z codziennymi raportami o stanie zdrowia. Mimo że takie raporty wynikają z troski najbliższych o zdrowie seniorów, uznają oni to za ich naruszenie prywatności. Z kolei osoby bliskie, które miały otrzymywać te raporty, stwierdzają, że nie potrafią ich odczytywać, nie wiedzą, jak interpretować dany wynik, bo w raporcie nie ma np. podanego zakresu normy. Seniorzy nie chcą zatem nosić na nadgarstku naszych urządzeń, a nawet jeśli je noszą, to ich bliscy tylko się frustrują, ponieważ nie rozumieją danych i nie wiedzą, czy mają podstawy się martwić, czy nie. Można powiedzieć, że rozminęliśmy się z potrzebami naszych grup docelowych, czy też nie zaadresowaliśmy tych potrzeb w taki sposób, który uwzględnia perspektywę użytkownika.

Wiedza na temat potencjalnych klientów jest warunkiem skuteczności działań marketingowych i reklamowych. Od pewnego czasu szczególnie popularne i jednocześnie najskuteczniejsze są kampanie targetowane, czyli skierowane do konkretnej grupy odbiorców. Targetowanie jest możliwe głównie w ramach marketingu cyfrowego, ale warto spojrzeć na tę kwestię szerzej, aby informacje o naszych potencjalnych klientach wpływały na to, co, w jaki sposób i w jakich kanałach im zakomunikujemy. Jeśli naszą grupą docelową są np. basejumperzy, czyli osoby skaczące ze spadochronem z budynków, to wykupienie reklamy w telewizji, nadawanej przed wieczornym serwisem informacyjnym, wjednym z najdroższych czasów antenowych, mija się celem i będzie dużym kosztem, który w znikomy sposób przełoży się na wyniki sprzedaży. Na podstawie wiedzy o osobach uprawiających ten sport ekstremalny powinniśmy wybrać inny sposób dotarcia, np. reklamę wyświetlaną na kanałach YouTube prowadzonych przez najbardziej rozpoznawalne postacie w środowisku basejumperów albo bezpośrednią współpracę z taką osobą, czyli influencerem. Rozważmy inny przykład: dobrym miejscem na reklamowanie nowego żelu energetycznego będą „hale expo” przed zawodami triathlonowymi, ale np. ta sama hala nie będzie najlepszym miejscem na reklamę słuchawek z wygłuszeniem  hałasu. Chociaż znaczna grupa traithlonowców w czasie treningów słucha muzyki czy podcastów, to jednak ze względów bezpieczeństwa całkowite „odcięcie” się od dźwięków zewnętrznych podczas treningów lub zawodów nie jest najrozsądniejszym rozwiązaniem. Równie ważne jest to, by język był dopasowany i zrozumiały i by pokazywał przewagi naszego rozwiązania względem konkurencji. Na etapie promocji nie jest konieczne odnoszenie się do innych dostępnych rozwiązań, ale warto podkreślić te cechy, które będą stanowiły o atrakcyjności naszego produktu lub usługi, przy czym chodzi nie tylko o parametry techniczne, jakość czy cenę, ale głównie o wspomnianą już wcześniej wartość dla klienta. Jasne przedstawienie wartości może zadecydować o tym, że klienci wybiorą nasze rozwiązanie, mimo że nie będzie tańsze od tych już dostępnych na rynku.

Drugą kwestią, o której trzeba pamiętać na etapie wdrożenia i określania sposobu dotarcia do klientów, jest cykl życia produktu. Każdy produkt czy usługa ma określone fazy swojej obecności na rynku, od których zależy m.in. wielkość sprzedaży. W fazie wprowadzenia zapoznajemy klientów z naszym produktem lub usługą, często nie tylko wprowadzamy nasze rozwiązanie na rynek, ale też generujemy nowe potrzeby wśród odbiorców. W tej fazie klientami, do których kierujemy przekaz, są przeważnie „innowatorzy”, czyli osoby otwarte na nowości, dla których już sam fakt, że coś jest innowacyjne, nowe, niespotykane stanowi wartość. Faza wprowadzenia wymaga największych nakładów finansowych i jest obarczona największym ryzykiem – nie wiemy, czy nasze rozwiązanie przyjmie się na rynku. W fazie wzrostu poszerza się grono klientów, a koszty na reklamę i promocję spadają. W idealnej sytuacji zadowoleni klienci sami polecają innymi nasz produkt. W fazie dojrzałości sprzedajemy najwięcej i celem jest jak najdłużej utrzymać sprzedaż na takim poziomie. Ostatnia faza w podstawowym cyklu życia produktu to faza spadku, gdy sprzedaż gwałtowanie maleje. W każdej fazie mamy inne cele oraz inne strategie dotyczące ceny, reklamy czy dystrybucji. W Tabeli 1. przedstawiamy podsumowanie najważniejszych wyróżników poszczególnych faz.

Tabela 1. Cykl życia produktu – cele i strategie w poszczególnych fazach

Źródło: Henryk Mruk, Ireneusz Rutkowski, Strategia produktu, Warszawa 2004.

Wydawałoby się, że przy wdrożeniu innowacyjnego rozwiązania interesuje nas wyłącznie faza wprowadzenia i faza wzrostu, natomiast faza dojrzałości i faza spadku są mniej ważne. Warto jednak od początku świadomie kształtować cały cykl życia produktu.

Przy planowaniu i realizacji opisanych tutaj działań pamiętajmy, że ważny jest wskaźnik liczby zdobytych/trafionych klientów w odniesieniu do kosztów związanych czy to z badaniami użytkowników, czy to projektowaniem wartości, czy wreszcie z różnorodnymi działaniami promocyjnymi i reklamowymi. Produkt lub usługa z realną szansą na sukces rynkowy powstaje zawsze na przecięciu wykonalności -czy coś da się zrobić), atrakcyjności -czy klienci tego chcą oraz opłacalności - czy powinniśmy to robić. Jeżeli nie mamy kompetencji w zakresie tworzenia propozycji wartości, reklamy czy promocji, poszukajmy szkoleń czy materiałów, które te kompetencje pomogą nam zbudować, ale nie zapominajmy, że w tym wypadku kosztem będzie nasz czas. Bardzo często oddanie „specjalistom” tego rodzaju działań na etapie komercjalizacji w dłuższej perspektywie będzie tańsze. A my w tym czasie będziemy mogli zająć się np. rozwojem naszego rozwiązania lub nowymi badaniami.

Dobre praktyki wdrożeniowe  

Etap wdrożenia warto potraktować jak „mały”, odrębny projekt. Zdefiniuj cele wdrożenia, które możesz oprzeć np. na koncepcji S.M.A.R.T. Oznacza to, że nasz cel powinien być konkretny (Specific), mierzalny (Measurable), osiągalny (Achievable), istotny (Relevant) oraz miał konkretny termin realizacji (Time-bound). Przygotuj plan i zacznij działać. Postaramy się pokrótce przedstawić ten proces na przykładzie.

Wyobraźmy sobie, że tym razem naszym celem jest wyprodukowanie zegarka (smartwatcha), który będzie monitował ilość spożywanych płynów. Badanie rynku i analiza konkurencji wskazują, że żadne oferowane obecnie na rynku urządzenie w kategorii zegarków, smartwatchy czy opasek monitorujących takiej funkcji nie posiada. Nasz produkt będzie wyposażony w bardzo czułą „wagę”, np. sensor pozwalający oszacować wagę bidonu, kubka czy butelki w momencie wzięcia do ręki oraz po zakończeniu picia. Ilość spożywanego płynu będzie szacowna na podstawie zarejestrowanej różnicy. Przeprowadziliśmy badania z użytkownikami, którzy dostali do testowania prototypy, a później MVP, czyli produkt z minimum funkcjonalności (MVP od angielskiego Minimum Viable Product). Uzyskane informacje pozwoliły nam dopracować produkt końcowy. Stwierdziliśmy także, że na początku grupą docelową, do której będziemy starać się dotrzeć, będą osoby uprawiające ultramaratony, czyli na dystansach dłuższych niż 42 kilometry klasycznego maratonu. Przy tak ekstremalnym wysiłku nawodnienie organizmu ma kluczowe znaczenie, a nasze urządzenie pozwoli precyzyjnie określić ilość spożywanych płynów. Drugą grupą, której możemy oferować nasze urządzenie, są osoby na diecie. Planujemy zatem działania reklamowe i promocyjne nakierowane na te dwie grupy, określamy, co i jak będziemy komunikować. Ale pozostaje jeszcze kwestia samej produkcji. Elementy potrzebne do skonstruowania prototypów i  MVP zakupiliśmy w ilości detalicznej, teraz konieczne okazuje się znalezienie dostawcy ilości hurtowych. Do tego sami nie mamy możliwości produkcyjnych, dlatego musimy znaleźć podwykonawcę, który zajmie się montowaniem urządzeń z dostarczonych podzespołów. Analizujemy więc rynek dostawców oraz firm zajmujących się produkcją na zlecenie. W dobie Internetu możemy skorzystać z ofert z całego świata, ale poza ceną i jakością warto zwrócić też uwagę na „wiarygodność” naszych dostawców. Niekiedy możemy kupić coś taniej, jednak opóźnienia w dostawie oraz duże odchylenia w jakości dostarczonych produktów przełożą się na problemy na linii montażowej i docelowo na efekcie końcowym. Czasami coś, co wygląda na atrakcyjne cenowo, w dłuższej perspektywie może okazać się bardzo kosztowne. Pojawia się również pytanie o sieć dystrybucji, czyli jak będziemy sprzedawać nasz zegarek. Musimy rozważyć, jakie kanały są dla nas dostępne, np. czy duże sieci sklepów ze sprzętem elektronicznym lub sportowym będą zainteresowane naszym produktem. A może na początek lepszym rozwiązaniem będzie e-commerce, czyli własny sklep internetowy? Wtedy musimy pomyśleć o obsłudze zamówień – ktoś musi przecież wysyłać zamówienia, odpowiadać na pytania klientów, realizować zwroty. Pamiętajmy też, że wdrożenie produktu to często duża zmiana dla organizacji, którą należy odpowiednio zarządzać, czyli przede wszystkim przygotować do tego zespół. Pracownicy powinni być świadomi zmieniających się realiów, rozumieć, do czego teraz dąży cała organizacja, znać swoje role.

Można by dalej wymieniać rzeczy, o których trzeba pamiętać przy wdrożeniu, ale nie to jest tu celem. Jest nim raczej pokazanie, że wdrożenie i sukces naszego rozwiązania to zadanie wymagające takiego samego namysłu, planowania i analiz jak same prace badawczo-rozwojowe. Co więcej, jest to zadanie, które trzeba mieć na względzie od dnia, w którym pojawia się pomysł i zaczynamy rozważać realizację projektu. Każdej decyzji podejmowanej podczas ustalania harmonogramu, tworzenia kosztorysu czy już w trakcie samych prac powinno towarzyszyć pytanie o to, jaki będzie miała ona wpływ na możliwość wdrożenia.

Co zrobić, jeśli wdrożenie się nie powiedzie 

Przeprowadzenie analizy ryzyka związanego z wdrożeniem przed przystąpieniem do realizacji projektu nie daje nam stuprocentowej gwarancji, że wszystko się powiedzie. Na pewno pozwoli nam zminimalizować niektóre ryzyka, np. ze strony konkurencji, będziemy bowiem świadomi potrzeby ciągłej analizy rynku i otoczenia, a także trendów. Jednak bardzo często pojawiają się nowe okoliczności, których po prostu nie da się przewidzieć. Ale przed tym, co jesteśmy w stanie przewidzieć, należy się zabezpieczyć, przygotowując awaryjne plany i scenariusze działania. Jeżeli na etapie wdrożenia zmaterializuje się ryzyko, które uwzględniliśmy w naszych analizach, to wiemy, jak sobie z nim poradzić, możemy szybko i sprawnie zareagować. Przykładowo, dochodzi do załamania się rynku niemieckiego, który miał być naszym rynkiem docelowym, ale my jesteśmy na taką sytuację przygotowani i wiemy, co trzeba zrobić, żeby szybko przestawić się na rynek francuski – mamy wstępnie nawiązane kontakty wśród dystrybutorów i instrukcję przygotowaną w tym języku. Wiemy też, jakie zmiany musimy wprowadzić w naszym rozwiązaniu, żeby lepiej odpowiadało potrzebom klientów francuskich, dla których np. ważniejsza jest estetyka niż wytrzymałość, stąd konieczność dopracowania designu obudowy, tak aby była bardziej atrakcyjna wizualnie. Plan awaryjny powinniśmy opracować już na etapie przygotowania realizacji projektu, choć czasem będziemy zmuszeni do działania i reagowania z dnia na dzień.

Warto jednak pamiętać, że niekiedy przerwanie i zaprzestanie wdrożenia może być najlepszą z możliwych decyzji. Mówimy tu o sytuacji, w której dalsze nakłady na wdrożenie nie przyniosą zakładanych korzyści, a nawet doprowadzą do strat. Jak najszybsze ograniczenie kosztów nieopłacalnego projektu jest wówczas racjonalnym i pożądanym działaniem.

Jednak trudna sytuacja, np. spadek sprzedaży, może być też rozpatrywana w kategoriach szansy – gdy staje się podstawą do zmian. Można tutaj przywołać przykład Harleya-Davidsona. To marka świetnie rozpoznawalna i wręcz kultowa. Firma powstała na początku XX wieku i długo wyznaczała trendy oraz przodowała w innowacyjności ,choć miała też silną konkurencję w postaci Indian Motocycle Manufacturing Company. Inżynierowie i konstruktorzy z Harleya-Davidsona przez lata wprowadzili wiele nowych rozwiązań lub ulepszeń. Lata 70 i 80. przyniosły jednak dużą utratę rynku i to w segmencie, w którym marka wcześniej świetnie się sprzedawała, czyli motocykli dużych, o pojemności większej niż 700 cm3. Japońskie motocykle produkowane przez Suzuki, Yamahę czy Kawasaki były tańsze i miały nowocześniejszy wygląd. Ale wtedy Harley-Davidson – zamiast ścigać się z japońskimi koncernami – postawił na symboliczną wartość, jaką dla klientów ma motocykl tej marki, mocno utrwaloną także w kulturze popularnej. W obecnej strategii i misji firma podkreśla, że była i jest marką najbardziej pożądanych motocykli na świecie, że kreuje styl życia, budzi emocje. Pojawia się też aspekt innowacyjności czy jakości wykonania, ale główną wartością dla klienta ma być to, co motocykl tej marki symbolizuje: przygodę i wolność ducha. Gdy myślimy Harley-Davidson, w głowie pojawia się konkretny obraz i skojarzenia. Nie byłoby tak, gdyby szefowie firmy przyjęli te kilkadziesiąt lat temu inną strategię i odrzucili tradycję na rzecz modnej nowoczesności. Innowacja biznesowa polegająca, nieco paradoksalnie, na konsekwentnym przywiązaniu do własnej historii, przełożyła się na sukces i mocną pozycję rynkową.

Dodatkowe pytania do przemyślenia: 

• Jakie są różne metody wdrażania rezultatów projektów B+R? 
• Jakie są zalety i wady poszczególnych metod wdrażania? 
• Jakie są typowe błędy popełniane przy wdrażaniu rezultatów projektów B+R? 
• Jakie są czynniki, które decydują o sukcesie wdrażania rezultatów projektów B+R?