Narodowe Centrum Badań
i Rozwoju

Gdy opracowywany projekt nabiera kształtu i znamy już dokładnie cel oraz odbiorców naszego rozwiązania, w kolejnym kroku należy skupić się na opracowaniu planu zarówno prac, jak i zarządzania badaniami. Aby poprawnie skonstruować harmonogram, trzeba ustalić koncepcję badań. Powinniśmy wstępnie przemyśleć, jakie prace będą niezbędne do osiągnięcia celu, ustalić, czy chcemy wykonywać je sami, czy we współpracy, co chcemy osiągnąć i w jakim czasie. Każdy z tych elementów wpłynie na harmonogram i sposób zarządzania. Jako przykład wskażmy prace nad wprowadzeniem na rynek nowego urządzenia medycznego. W takim przypadku musimy wiedzieć nie tylko, jakie badania musimy przeprowadzić, aby urządzenie działało tak, jak założymy, lecz także, czy do jego wdrożenia na rynek niezbędne będą zezwolenia bądź certyfikaty i jakie badania lub prace będą niezbędne do ich uzyskania. Podobny wpływ na kształt projektu ma to, czy prace chcemy wykonywać sami czy przy współudziale podwykonawców bądź w konsorcjum. Takie kwestie mają znaczący wpływ na sposób zarządzania projektem, ponieważ osoby nadzorujące przebieg prac muszą nie tylko kontrolować prace swojego zespołu, ale też innych podmiotów. Biorąc te wszystkie elementy pod uwagę, należy jednak zawsze pamiętać, że wstępny harmonogram nigdy nie jest harmonogramem docelowym i ulega zmianom, w miarę jak doprecyzowujemy szczegóły. Każda modyfikacja wynikająca z dodania nowych badań, spełnienia wymagań, dołączenia dodatkowych wykonawców może wpłynąć na kształt planu prac, a także zmodyfikować sposób zarządzania. Nie należy się obawiać takich zmian – harmonogram powinniśmy płynnie dostosowywać do sytuacji i zapotrzebowania. Dopiero ostateczna wersja, czyli ta, która dotyczy finalnej wersji projektu powinna pozostać niezmienna albo zakres jej modyfikacji powinien być jak najmniejszy, ponieważ podczas realizacji prac badawczych wprowadzanie dużych zmian generuje wiele potencjalnych problemów i pomyłek, które w konsekwencji mogą wpłynąć negatywnie na badania.

Techniki planowania, tworzenie harmonogramów

Jak złożoność projektu wpływa na harmonogram oraz sposób zarządzania projektem?

Kiedy tworzymy plan prac i harmonogram, szczególną uwagę powinniśmy zwrócić na jego złożoność, czyli ilość prac i wielkość zespołu, który będzie wymagany do opracowania rozwiązania. Inaczej podejdziemy do harmonogramu projektu zamykającego się w obrębie jednej dziedziny, np. opracowania nowego urządzenia przenośnego czy nowego czytnika danych, a inaczej do opracowania urządzenia medycznego pozwalającego na diagnostykę chorób. W pierwszym przypadku prace, choć wymagające, będą koncentrowały się wokół aspektów inżynieryjnych i informatycznych. W drugim – poza wymienionymi elementami – musimy przeprowadzić także badania z zakresu medycyny, biotechnologii oraz często materiałoznawstwa. Tak duże zróżnicowanie zakresów badawczych wymaga dużo większej precyzji w tworzeniu harmonogramu, ustalenia dokładnych ścieżek wymiany informacji oraz wskazania zależności. Dodatkowo w takie projekty, tj. łączące wiele dziedzin i obszarów, zwykle zaangażowanych jest wiele podmiotów, których prace również muszą zostać skoordynowane.

Na ile prace B+R dzielą się na etapy wraz z jasno określonymi punktami kontrolnymi?

Pierwszy krok niezbędny do opracowania planu prac to ustalenie odpowiedniego harmonogramu. Aby taki harmonogram ustalić, należy określić, jakie prace badawcze należy wykonać, żeby osiągnąć określone rezultaty, kto ma je wykonywać oraz jaki czas jest na nie przeznaczymy. Zastanów się, czy poszczególne prace badawcze wynikają z siebie, czy też można pracować nad nimi jednocześnie. Przykładowo testowanie bezpieczeństwa urządzenia albo jego elementu powinno zaczynać się wtedy, gdy już zakończymy prace nad jego konstrukcją. W przeciwnym razie testujemy nie w pełni przygotowany produkt, co nie da nam wymiernych efektów. Jeśli jednak opracowujemy urządzenie sterowane za pomocą oprogramowania również tworzonego w ramach projektu, to możemy uznać, że prace konstruktorskie i informatyczne mogą być prowadzone jednocześnie. Pamiętaj także, że każde zadanie istotne dla konstrukcji rozwiązania powinno kończyć się punktem kontrolnym. Taki punkt nazywany jest kamieniem milowym (milestone). Wskazanie kamienia milowego, który jasno i dokładnie wskazuje, co chcesz osiągnąć w danym zadaniu, pozwala na efektywniejsze i precyzyjne zaplanowanie prac.

Czym są kamienie milowe oraz jak je opisać, żeby ujmowały postępy prac?

Wspominaliśmy już, że kamienie milowe spełniają funkcję punktów kontrolnych dla realizacji poszczególnych zadań lub etapów w projekcie. Aby je poprawnie określić, należy właściwie zdefiniować zakres oraz kolejność prac projektowych. A co to oznacza w praktyce? Spróbuj wskazać zakres prac projektowych, dzieląc je na zadania kluczowe oraz uzupełniające. Następnie określ przepływ prac projektowych niezbędnych do pomyślnego zakończenia projektu oraz zdefiniuj kamienie milowe i ich parametry. Określ także, co się wydarzy, jeśli zakładane i wymagane wyniki osiągniesz, a co, jeśli ich nie osiągniesz. Kamienie milowe powinny być w miarę możliwości precyzyjne i jak najmniej podatne na interpretację. Mają przecież służyć zespołowi badawczemu do obiektywnej weryfikacji i kontroli wykonywanych prac. Są też szczególnie istotne dla osób kierujących projektami. Rozważmy kilka przykładów, które najlepiej pokażą, na czym polega różnica między niepoprawnym, a poprawnym parametrem. Nasz przykładowy kamień milowy to „Budowa prototypu”. Niewłaściwy parametr będzie bardzo ogólny i wrażliwy na różne interpretacje, np. „Prototyp – jedna sztuka”. Jak na tej podstawie zespół badawczy i osoba zarządzająca mają obiektywnie zweryfikować, że osiągnięto zakładane rezultaty jakościowe prac badawczych? Przecież każdy prototyp, o dowolnych cechach i osiągach, będzie równoznaczny ze spełnieniem kamienia milowego. Właściwie sformułowany parametr może brzmieć: „Prototyp – jedna sztuka, redukcja emisji NOx do min. 240 mg/m3 dla paliwa o zawartości azotu 12%; temperatura spalin nie mniejsza niż 7000 ºC; czas pracy powyżej 20 godzin”. Taki opis wskazuje wszystkim zainteresowanym, jakich minimalnych wartości oczekujemy od naszego rozwiązania w konkretnym momencie prac badawczych. Powinniśmy też zdefiniować, jaki będzie skutek nieosiągnięcia zakładanego celu (kamienia milowego), np. jakie działania naprawcze planujemy i jak długo będziemy je realizować. Nie da się tutaj uniknąć odpowiedzi na pytanie, czy brak wyników nie powoduje, że dalsze prace są niezasadne i jedynie zwiększają obciążenie finansowane. A może wydłużenie prac o określony czas daje realne szanse na osiągnięcie zakładanych wyników. Pamiętajmy przy tym o jednej kluczowej zasadzie: kamienie milowe powinny odnosić się do najważniejszych zadań w projekcie. Nie powinniśmy pozostawiać kluczowych prac z punktu widzenia powodzenia projektu bez odpowiednio zdefiniowanego punktu kontrolnego. Ale nie ma potrzeby definiowania bardzo wielu szczegółowych kamieni milowych, które odnoszą się do drobnych prac, ponieważ ogranicza to elastyczność działań i hamuje inwencję kadry badawczej.

Konsekwencje wskazania nieprecyzyjnych kamieni milowych

Mierzalne kamienie milowe są warunkiem kontroli nad przebiegiem prac projektowych. Jeśli zadanie, które jest kluczowe dla realizacji projektu, nie ma określonego kamienia milowego albo jest on nieprecyzyjny, to osoby realizujące zadanie tak naprawdę nie wiedzą, co konkretnie powinny osiągnąć. Wszelkie niejasności w sformułowaniu kamienia milowego otwierają pole do interpretacji, a skutkiem są przeważnie wyniki, które albo nie osiągają zakładanego poziomu, albo nie mają zakładanej jakości. Krótko mówiąc, takie wyniki nie mają wartości i nie posuwają realizacji projektu do przodu. To zaś może pociągać za sobą wydłużenie prac, bo może w dłuższym czasie uda się jednak dojść do tego, co powinno być osiągnięte, albo odciągnięcie w czasie trudnej decyzji o przerwaniu projektu – bo przecież już wydaliśmy jakieś środki, poświęciliśmy czas. A zatem precyzyjnie ujęty, mierzalny kamień milowy to jasny cel dla realizujących zadanie: to chcemy osiągnąć, do tego dążymy. To również ważne narzędzie dla zarządzających projektem, który dzięki niemu są w stanie w prosty i przejrzysty sposób zweryfikować postępy prac. Przy braku dobrze opisanych kamieni milowych możemy spodziewać się wielu problemów z płynnością i efektywnością prac. Jeśli pojawia się problem, osoba zarządzająca ma szanse zareagować na tyle wcześnie, że problem czy trudność nie pogłębią się. Maskowanie trudności zawsze kończy się źle, bo reakcja, np. w postaci działań naprawczych, pojawia się zwykle za późno, gdy już problem jest zaawansowany i bardzo trudny do naprawienia. Poprawnie określone kamienie milowe umożliwiają szybkie wyłapanie trudności i zduszenie problemów w zarodku.  

Tworzenie harmonogramu

Najbardziej rozpowszechnioną techniką tworzenia harmonogramu w zarządzaniu projektami jest metodyka pozwalająca na uporządkowanie prac i wizualizację zależności pomiędzy nimi, zwana wykresem Gantta. Uwzględnia się w nim podział projektu na poszczególne zadania oraz planuje się czas ich trwania. Możesz wybrać spośród wielu metod tworzenia diagramów Gantta, jak również możliwych do zastosowania oznaczeń. Najbardziej przydatnym schematem w zarządzaniu projektami badawczo-rozwojowymi jest zaawansowany wykres Gantta, który wskazuje:

• techniczne zadania krytyczne, czyli niezbędne do wykonania, aby opracowywane rozwiązanie mogło funkcjonować przy założonych parametrach  (reprezentowane przez dowolnie zacieniowany prostokąt),
• techniczne zadanie niekrytyczne, czyli prace, które dodadzą nowe funkcjonalności, lecz nie są niezbędne do funkcjonowania rozwiązania przy założonych parametrach, a potencjalnie podnoszą jego niektóre parametry (reprezentowane przez prostokąt bez cieniowania),
• podsumowanie lub całe zadania/etapy badawcze (reprezentowane przez prostokąt z „ząbkami” na końcach),
• kamienie milowe (reprezentowane przez romb).

Taka konstrukcja pozwala na wizualizację przebiegu prac oraz wskazanie kluczowych zadań i kamieni milowych.

W następnym kroku warto wytyczyć ścieżkę krytyczną (critical path method, CPM). W teorii zarządzania projektami oznacza ona taki ciąg zadań (podzadań projektu), że opóźnienie bądź niezrealizowanie któregokolwiek z nich opóźni zakończenie całego projektu albo spowoduje jego zamknięcie. Zdefiniowane części badań jako kluczowych i niezbędnych do przeprowadzenia prac pozwala lepiej je kontrolować, przy czym nie wyklucza prac, które mogą wpłynąć pozytywnie na rozwiązanie, lecz nie są niezbędne do jego działania. To podejście pozwala nam na bardziej elastyczne podejście do badań. Z jednej bowiem strony wskazuje nam niezbędne prace, które koniecznie trzeba wykonać, a z drugiej nie ogranicza wykonawców i pozwala na wykazanie się kreatywnością, która może znacząco zwiększyć funkcjonalność rozwiązania. Przykładowo określone urządzenie musi mieć taką cechę, że działa na wewnętrznym zasilaniu przez 48 godzin. Jest to parametr kluczowy i niezbędny do wprowadzenia produktu na rynek. Jako dodatkowe prace można wskazać podniesienie wydajności zasilania i wydłużenie działania urządzenia do 96 godzin. Jest to element, który nie jest niezbędny i bez którego produkt można wprowadzić na rynek, ale znacząco poszerza on potencjalny popyt.

Dodatkowym elementem, który pomoże opracować poprawny i użyteczny harmonogram, jest metoda MoSCoW. Jest to technika priorytetyzacji zadań, wykorzystywana do tego, żeby wszyscy wykonawcy osiągnęli wspólne zrozumienie tego, jakie znaczenie ma dla nich wykonanie każdego z zadań. Wszystkie zadania są ważne, ale nadawane są im priorytety tak, aby jak najszybciej przynosiły jak największe korzyści. Metoda dzieli wymagania na:

• M – MUST (musi być): opisuje wymaganie, które musi być spełnione w końcowym, finalnym rozwiązaniu,
• S – SHOULD (powinien być): reprezentuje pozycję o wysokim priorytecie, która powinna być zawarta w rozwiązaniu, jeżeli jest to możliwe,
• C – COULD (może być): opisuje wymaganie, które jest postrzegane jako pożądane, ale niekonieczne; zostanie ono zawarte, jeżeli pozwolą na to czas i zasoby,
• W – WON’T (nie będzie): reprezentuje wymaganie, które – za zgodą interesariuszy – nie będzie implementowane w danym wydaniu, ale może być rozpatrzone w przyszłości.

Oczywiście, specyfika projektów badawczych sprawia, że tę metodykę można zastosować tylko częściowo. Pod uwagę należy wziąć tylko zadania o wadze M i S, bo tylko takie realnie wpływają na opracowywane rozwiązanie. 

Przykład harmonogramu opracowanego za pomocą wszystkich opisanych wcześniej metod przedstawiono na Ilustracji 1. Widzimy wykres Gantta dla projektu, w którym zadania badawcze następują po sobie. Projekt zawiera dwa etapy następujące po sobie, każdy z etapów składa się z trzech głównych zadań (wypełnione prostokąty „z ząbkami”). Każde z tych zadań składa się zaś z trzech podzadań technicznych, które zdefiniowano jako najistotniejsze w projekcie. W każdym przypadku podzadanie oznaczono jako kluczowe (zacieniony prostokąt) lub niekluczowe (prostokąt bez zacienienia). Wskazano także ścieżkę krytyczną dla powodzenia projektu, czyli podzadania 1.1-1.3-2.1-2.3-3.1-3.3 (oznaczone strzałkami). Prace te są kluczowe dla projektu. Jeśli nie zostaną wykonane, spowodowuje to przedwczesne zakończenie projektu bądź znaczne opóźnienia w realizacji. Podzadania 1.2, 2.2, 3.2 nie są kluczowe, ale mogą poprawić działanie rozwiązania poprzez dodanie nowych funkcjonalności, zwiększenie wydajności itd. Należy zwrócić uwagę, że taki sposób zdefiniowania prac ułatwia wskazanie kamieni milowych i skuteczne zaplanowanie badań. Wizualizacja zakresu i czasu trwania zaplanowanych prac (wykres Gantta), zależności pomiędzy nimi (ścieżka krytyczna) i ich znaczenie w projekcie (metoda MoSCoW) pozwala na wskazanie konkretnych punktów kontrolnych (kamieni milowych) i ich znaczenie dla dalszej realizacji badań.

Ilustracja 1. Przykład harmonogramu projektu, skonstruowanego za pomocą wykresu Gantta i ze wskazaniem ścieżki krytycznej

Źródło: opracowanie własne.

Tak skonstruowany harmonogram jasno określa nam zarówno zakres prowadzonych prac, ich istotność, konkretne i mierzalne efekty, jak i czas ich osiągnięcia. Dzięki takiej prezentacji zespół projektowy jest w stanie na bieżąco kontrolować, czy wszystkie prace są prowadzone właściwie, czy występują jakieś opóźnienia lub problemy oraz z czego one wynikają. 

Plan prac

Korzyści z właściwie skonstruowanego planu prac

Ustaliliśmy już, że bez planu prac nie jest możliwe opracowanie poprawnego i użytecznego harmonogramu. Jeśli nie opiszemy odpowiednio prac, to nie będziemy w stanie zaplanować ani czasu na realizację poszczególnych badań, ani punktów kontrolnych. Szczegółowo i dokładnie opisany plan prac wskazuje nam także, jakie środki są niezbędne do przeprowadzenia badań. Dobre zdefiniowanie tego, jakie prace musimy wykonać w określonym etapie, pozwala zaplanować, ile osób potrzebujemy, jaki sprzęt i materiały są nam niezbędne, czy powinniśmy zawczasu postarać się o zgody na badania itd. Dzięki dobrze opisanemu planowi prac osoba nadzorująca badania może szybko i precyzyjnie określić, czy wykonywane zadania są zgodnie z założeniami, czy też wyniki nie są satysfakcjonujące, co oznacza konieczność działań naprawczych.

Jak rozpoznać poprawnie rozpisany plan prac?

Dobrze zdefiniowany plan prac powinien cechować się kilkoma elementami. Po pierwsze, każde istotne zadanie badawcze powinno kończyć się mierzalnym kamieniem milowym, który informuje nas, czy osiągnęliśmy założony cel. Po drugie, prace powinny być jasno zdefiniowane i opisane, tak aby nie prowadzić prac zbędnych lub takich, które nie wpływają na rozwiązanie, a pochłaniają środki finansowe i czas wykonawców. Po trzecie, plan prac powinien być pogrupowany w jasno zdefiniowane zadania badawcze. Częstym problemem jest bardzo ogólny opis prac bez jasnego podziału na zadania. To powoduje, że badania zbaczają z głównego toru bez wiedzy i kontroli zarządzających i pociągają za sobą opóźnienia i starty finansowe.

Konsekwencje niewłaściwie skonstruowanego planu prac

Konsekwencje niewłaściwie przygotowanego planu badawczego i harmonogramu mogą się znacznie różnić, a zależy to bowiem od stopnia skomplikowania projektu oraz nakładów czasowych i finansowych. Źle skonstruowany harmonogram nie pozwala na weryfikację postępów prac, a konsekwencje będą różne w zależności od momentu, w którym nastąpią problemy i zostaną one zdiagnozowane. Rozważmy przykład, w którym część prac badawczych we wstępnych etapach projektu nie została zrealizowana przez zespół projektowy. Jednak podczas planowania nie określono jasno i wyraźnie, kiedy te prace mają się kończyć i jaki efekt końcowy ma być osiągnięty. W rezultacie osoby zarządzające nie otrzymały informacji o problemach. Dobrze, jeśli w takiej sytuacji koniecznie okazuje się tylko wydłużenie prac i zwiększenie wydatków, ale już bez analizy problemu. Gorzej, jeśli na podstawie błędnych lub niepełnych wyników rozpoczęto realizację kolejnych prac, bo koniec końców, konsekwencją mogą się okazać dotkliwe straty finansowe i zaprzestanie prac nad projektem z powodu wyczerpania środków. Dodatkowo źle przygotowany plan prac i harmonogram są trudne do koordynacji i nadzorowania. Zamiast dobrze zdefiniowanych punktów kontrolnych osiąganych w odpowiednim czasie, osoby zarządzające pracami muszą bezustannie nadzorować przebieg wszystkich procesów i to na nich spoczywa cała odpowiedzialność za osiąganie celów.  

Co pociąga za sobą niepowodzenie i jak przekuć porażkę w sukces?

Niepowodzenie jest wpisane w działalność B+R

Planując projekt badawczy, zawsze musimy liczyć się z ryzykiem niepowodzenia. Szacuje się, że nawet około 80% innowacyjnych projektów kończy się niepowodzeniem. Oczywiście jego skala różni się znacząco w zależności np. od tematyki, sposobu zarządzania czy też doświadczenia osób prowadzących projekt, lecz należy liczyć się z taką możliwością[1]. Choć każdy liczy na sukces, potencjalne niepowodzenie także powinniśmy uwzględnić w naszych planach. Powinniśmy od początku myśleć o tym, co się stanie, jeśli nie osiągniemy zakładanych efektów w poszczególnych etapach badawczych albo, co gorsza, gdy nie osiągniemy ostatecznych zakładanych wyników. Zbytni pesymizm? Może, ale tylko takie podejście pozwala nam na przeciwdziałanie, a także na zaplanowanie dalszych działań.

Jak reagować na niepowodzenia?

Niepowodzenia zdarzają się w każdym projekcie badawczym, dlatego tak ważne jest to, jak na nie zareagujemy. Rzecz jasna, niepowodzenia mogą mieć różną wagę. Bardzo często zdarza się, że realizacja określonych prac badawczych nie kończy się sukcesem. W takie sytuacji z pomocą przychodzi nam właśnie kamień milowy i określone w jego ramach kroki do podjęcia. Może będą to dodatkowe badania z wykorzystaniem innej metodyki, a może wydłużenie pracy nad określonym rozwiązaniem. Możliwe jest także, że badania, które prowadzimy, nie dały satysfakcjonujących wyników i decydujemy się na wcześniejsze zakończenie projektu. Należy wtedy pamiętać, że w ramach prac pozyskaliśmy już sporo informacji. Mamy kompetentny zespół badawczy, opracowany zestaw metodyk, posiadamy też wyniki cząstkowe badań, które bardzo często są wartościowe i mogą stać się przyczynkiem do dalszych badań, nawet nie zawsze planowanych w projekcie. Warto pamiętać, że negatywne wyniki badań mają swoją wartość – pokazują nam bowiem, jak możemy uniknąć przyszłych niepowodzeń.

Jak przekuwać porażkę na cenne wnioski?

Aby przekuć porażkę na sukces, musimy zmierzyć się z niepowodzeniem, popełnionymi błędami, przeanalizować je i wyciągnąć wnioski. Każda osoba zajmująca się projektami badawczymi prędzej czy później zderza się z tym problemem. Aby wyciągnąć wnioski z takich wydarzeń, musimy rzetelnie poddać analizie to, co nas doprowadziło do niepowodzenia. Być może powód jest obiektywny i nie dało się go przewidzieć, np. wyniki badań okazały się niesatysfakcjonujące i niewystarczające do prowadzenia dalszych prac. W takim przypadku należy sprawdzić, czy obrana metodyka prac była właściwa, czy nie pojawiły się doniesienia o innych sposobach lub metodach umożliwiających osiągnięcie wystarczających rezultatów. Nam się nie udało, ale może inni wpadli na to, jak daną trudność badawczą czy technologiczną rozwiązać. Takie podejście pozwala na szersze spojrzenie na problem i zwiększa szanse na uniknięcie niepowodzenia w następnych badaniach. Bywa jednak i tak, że po analizie uznajemy, że niepowodzenie dało się przewidzieć. Być może niewłaściwe wyniki to konsekwencja nieprecyzyjnych założeń i źle zdefiniowanych kamieni milowych. To zaś spowodowało, że wykonawcy nie do końca wiedzieli, do czego dążą, co chcą osiągnąć i np. prowadzili badania w zbyt wielu kierunkach. Być może plan prac był zbyt ogólny, a założone środki finansowe i czas były niewystarczające. Może wybrano złą metodę zarządzania projektem, która uniemożliwiła skuteczną kontrolę prac i wydatkowanie środków. A może podczas prac zabrakło efektywnej, klarownej komunikacji, a osoby odpowiadające za prace merytoryczne nie miały wystarczającego wsparcia w kadrze administracyjnej, doszło do nieporozumień, opóźnień, nawarstwiania się problemów. Uczmy się na błędach, nie tylko cudzych, ale przede wszystkim własnych, bo nabyte doświadczenia i wiedza, co w projekcie może pójść nie tak, co generuje problemy i przede wszystkim, jak ich unikać, to solidna podstawa sukcesu w kolejnych przedsięwzięciach.

Dodatkowe pytania do przemyślenia:

• Jakie narzędzia można wykorzystać do planowania prac i tworzenia harmonogramu?
• Jakie są metody monitorowania postępów projektu?
• Jakie są typowe błędy popełniane podczas planowania projektów?
• Jak właściwie określić punkty kontrolne w planie prac?