Narodowe Centrum Badań
i Rozwoju

Pojęcie i definicja ryzyka

Obecnie wszelkie podmioty gospodarcze, które chcą przetrwać konkurencję rynkową, muszą realizować projekty o niespotykanym dotąd stopniu innowacyjności. Nie mają zbyt wielkiego wyboru i sięgają po rozwiązania o większej niepewności. Oznacza to, że podejmowane przez nie ryzyko jest zależne od zaangażowania i dostępności zasobów oraz złożoności procesów niezbędnych do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Słowo „ryzyko” pochodzi z języka starowłoskiego - risicare, co oznaczało „odważyć się”. Ryzyko bywa różnie definiowane w różnych dziedzinach nauki. Inne definicje poda nam ekonomista, a inne prawnik czy statystyk. Ale patrząc na samo źródło słów, należy wiązać je z wyborem, a nie z czymś nieuchronnym, zatem przyjmujemy, że mamy pewien wpływ na to, czy i kiedy ryzyko ma szanse zaistnieć.

W ciekawy sposób ryzyko określili dwaj amerykańscy badacze Jake Anselli Frank Wharton. Według nich jest to miara szansy pozytywnego rezultatu, wielkości rezultatu lub połączenia obydwu parametrów[1].

W literaturze naukowej znajdziemy m.in. definicję zaproponowaną przez Petera Edwarda i Paula Bowena, zgodnie z którą ryzyko to „kombinacja częstotliwości lub prawdopodobieństwa wystąpienia z konsekwencjami określonego, niebezpiecznego wydarzenia”[2]. Zatem ryzyko jest miarą lub oszacowaniem zagrożenia wystąpienia niechcianego zjawiska, wynikającego z podjętych przez nas decyzji lub ze zdarzeń od nas zależnych.

Należy również zwrócić uwagę na rozróżnienie ryzyka i niepewności. W 1921 roku amerykański ekonomista Frank H. Knight opracował teorię niepewności mierzalnej i niemierzalnej[3]. Mierzalną określił jako ryzyko i zaproponował, żeby pojęcie niepewności  w ścisłym znaczeniu odnosiło się wyłącznie do niepewności niemierzalnej. W rozgraniczeniu tym wskazał, że ryzyku towarzyszy potencjalna strata, a niepewności potencjalna korzyść. Przez całe stulecie kolejni badacze różnie definiowali ryzyka, jednak podstawowy podział na ryzyko oraz niepewność pozostał niezmienny. Zatem ryzykowne przedsięwzięcie to takie, w którym prawdopodobieństwo wystąpienia konsekwencji jest określone na podstawie znaczących źródeł zatwierdzonych przez grupę ekspertów, a więc jest znane. Z niepewnością mamy do czynienia wtedy, gdy nie ma zatwierdzonych źródeł, a więc gdy rozkład prawdopodobieństwa jest nieznany, o czym piszą David Hertz i Howard Thomas w swojej publikacji z roku 1983[4].

Klasyfikacja i identyfikacja ryzyk projektu innowacyjnego

Pierwszym krokiem, który należy podjąć w procesie zarządzania ryzykiem projektowym, jest jego identyfikacja. Tylko po dokładnym rozpoznaniu, jakie ryzyka wpływają na przedsięwzięcie, możemy w sposób świadomy i odpowiedzialny nimi pokierować. Należy skategoryzować ryzyka oraz określić ich potencjalny zakres oddziaływania. Warto podkreślić, że w każdym przedsięwzięciu warto dokonywać przeglądu ryzyk, również poprzez regularne powroty do etapu ich identyfikacji.

Odwołajmy się ponownie do literatury przedmiotu, w której znajdujemy kilka ogólnych klasyfikacji ryzyka. Najprostszy podział obejmuje:

• ryzyko właściwe – odnosi się do zjawisk typu powódź, pożar, tsunami itp. i jest związane z prawem wielkich liczb,
• ryzyko subiektywne – odnosi się do subiektywnego postrzegania świata i oceny prawdopodobieństwa wystąpienia zjawisk przez człowieka,
• ryzyko obiektywne – odnosi się do niemożliwości przewidzenia rozwoju części zjawisk.

W innym podziale wyróżnia się ryzyko systematyczne, które określane jest przez siły zewnętrzne i nie jest możliwa jego kontrola przez podmiot będący w jego zasięgu (np. siły przyrody, warunki ekonomiczne rynku), oraz ryzyko specyficzne, obejmujące obszar działania analizowanego podmiotu i możliwe do kontrolowania (np. zarządzanie firmą, konkurencja, płynność finansowa).

Jeśli chcemy zdefiniować rodzaje ryzyka, jakie na swojej drodze może napotkać dana organizacja, należy zacząć od przeanalizowania czynników wewnętrznych i zewnętrznych. Kategoryzację ryzyka można przeprowadzić na wiele sposobów. Jeśli tworzymy nową systematykę, pamiętajmy o tym, by nie traktować poszczególnych kategorii jako niezależnych. Kluczowe jest szersze spojrzenie – nie można traktować każdego ryzyka jako tworu samego w sobie, lecz należy przeanalizować wpływ jednego ryzyka na drugie. Chcąc rzetelnie przedstawić różne aspekty ryzyka, powinniśmy je traktować je jako wspólny system.

Wybór sposobu kategoryzacji ryzyka zależy od specyfiki branży, w której realizowane jest przedsięwzięcie i/lub od rodzaju samego przedsięwzięcia. W ujęciu uniwersalnym możemy – za José Vargasem-Hernándezem i współautorami – przyjąć następujące kategorie ryzyka:

• środowisko – kursy walut, dostępność wykwalifikowanych pracowników, polityka rządu, warunki pogodowe, uwarunkowania kulturowe,
• technika – technologie, materiały, nowe metody,
• zasoby – pracownicy, materiały, finanse,
• zgodność – kompatybilność systemów informatycznych, współpraca ze starszymi podzespołami,
• zarządzanie – stosowanie metodyk zarządzania projektami, określenie celów, struktura organizacji, kultura organizacyjna,
• marketing – klient, konkurencja,
• strategia[5].

Zapewne nie każde przedsięwzięcie uda się skategoryzować w powyższym ujęciu. Należy pamiętać, że kategoryzacja ryzyk musi przede wszystkim służyć przedsięwzięciu, zatem ważne jest, aby dobrać sposób podziału ryzyk do specyfiki projektu. W przypadku projektów z branży IT, można przyjąć poniższą klasyfikację ryzyk[6]:

• techniczne – wynikających z technicznych aspektów realizacji przedsięwzięcia: wymagania jakościowe, wydajność),
• zarządcze – związanych z efektywnością tworzenia i realizacji planu oraz współpracy i komunikacji z interesariuszami i partnerami,
• organizacyjne – dostępność zasobów ludzkich i ich kompetencji, zasobów finansowych i materialnych,
• prawne – dotyczących ram regulacji wewnętrznych i zewnętrznych,
• zewnętrzne – dotyczących otoczenia zewnętrznego, uwarunkowań geopolitycznych i społeczno-kulturowych.

Pamiętajmy, że nie wszystkie kategorie muszą mieć wpływ na projekt, ponieważ w dużej mierze zależy to nie tylko od specyfiki organizacji czy branży, w której działa, ale przede wszystkim od rodzaju projektu.

Po określeniu klasyfikacji ryzyk powinniśmy przystąpić do pogłębionej analizy i właściwej identyfikacji, tj. określenia, jakie szczegółowe ryzyka mogą się pojawić w ich ramach. Przyjrzyjmy się zestawieniu przykładowych ryzyk charakterystycznych dla projektu innowacyjnego[7].

Tabela 1. Szczegółowe ryzyka dotyczące projektu innowacyjnego.

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Łopaciński T.: Ryzyko w zarzadzaniu projektem innowacyjnym. Kwartalnik Nauk o Przedsiębiorstwie 2018/2

Jak widać, główne ryzyka projektowe mają swoje źródło wewnątrz organizacji, wynikają z niewłaściwego przygotowania do realizacji projektu lub złych założeń. Jeśli uświadomimy sobie, że najczęstsze źródła ryzyka znajdują się w strefie naszego wpływu, możemy skutecznie nimi zarządzać: ograniczać prawdopodobieństwo ich wystąpienia lub neutralizować skutki, jeśli się pojawią. Dlatego tak istotne jest wcześniejsze dogłębne przygotowanie do każdego projektu oraz analiza wielu związanych z nim zagadnień, zanim jeszcze zapadnie ostateczna decyzja o rozpoczęciu prac.

Źródła ryzyka w odniesieniu do poszczególnych faz projektu

W każdym projekcie wyróżniamy specyficzne dla niego fazy. Na nasze potrzeby wykorzystamy następujący podział:

• rozpoczęcie projektu,
• planowanie projektu,
• etap wykonawczy,
• proces zamknięcia projektu,
• etap kontroli projektu.

Na każdym z tych etapów mogą wystąpić specyficzne ryzyka, które należy rozpoznać przed ich rozpoczęciem, a w zasadzie przed przystąpieniem do jakichkolwiek zadań związanych z projektem.

W każdej fazie zespół projektowy ma do wykonania pewne określone zadania. Aby ułatwić analizę, w Tabeli 2 zestawiliśmy fazy projektu, typowe dla nich zadania i ryzyka, które mogą wystąpić.

Tabela 2. Przykładowe ryzyka w odniesieniu do poszczególnych faz projektu

Źródło: opracowanie własne.

Widzimy wyraźnie, jak wiele czynników wpływa na realizację projektu – od oczywistych elementów zewnętrznych po specyficzne uwarunkowania wewnętrzne.

Metody zarządzania ryzykiem

Ryzyko jest nieuniknione przy każdym przedsięwzięciu, a jego identyfikacja jest konieczna. Ale sama identyfikacja nie wystarcza do osiągnięcia sukcesu. Ryzykiem trzeba jeszcze zarządzić. A co to znaczy? Pojęcie zarządzania ryzykiem to „proces rozumienia natury niepewnych przyszłych zdarzeń oraz tworzenia planów ich złagodzenia w rejonach niebezpiecznych lub wykorzystywania ich, jeśli dają określone szanse” – tak przynajmniej ujmuje to Ruth Taplin w publikacji, w której porównano zarządzanie ryzkiem i innowacjami w Japonii, Wielkiej Brytanii i USA. Bardzo istotne, by zarządzanie ryzykiem nie utrudniało projektu przez rozbudowane procedury – ma ono ułatwiać realizację[8].

Metodyczne podejście do zarządzania ryzykiem daje organizacji możliwość kontrolowania ryzyka na wszystkich poziomach, poprawia spójność podejmowanych działań oraz ich elastyczność. Nadrzędnym celem, jaki powinien tu przyświecać kadrze zarządzającej projektem, jest poprawa jego wydajności poprzez systematyczną identyfikację i ocenę ryzyk, a kiedy już zostaną one rozpoznane – poprzez adekwatną reakcję. Na Ilustracji 1 przedstawiono taki systematyczny cykl zarządzania ryzykiem.

Ilustracja 1. Systematyczny cykl zarządzania ryzykiem

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Peter Edwards, Paul Bowen, Risk Management in Project Organizations, Burlington 2005.

Właściwy całościowy system zarządzania ryzykiem w projekcie powinien zatem obejmować następujące procesy:

• ustalenie właściwego kontekstu,
• rozpoznanie ryzyka w projekcie, jakie napotka wykonawca projektu,
• identyfikacja i analiza ryzyka,
• opracowanie odpowiedzi na zidentyfikowane ryzyka,
• kontrola i monitoring ryzyk w trakcie trwania projektu,
• gromadzenie wiedzy na temat ryzyka w kontekście przyszłych projektów.

Zatem każdy system zarządzania ryzykiem powinien podążać pewną ustaloną ścieżką: od identyfikacji parametrów, poprzez analizę (prawdopodobieństwo i ustalenie priorytetów), rozwiązanie (akceptację ryzyka, transfer ryzyka itp.), aż po monitoring i naukę (dokumentacja dobrych praktyk).

Taka procedura sprawdza się w większości projektów, ale na potrzeby specyfiki projektów B+R w 1992 roku Jimme A. Keizer opracował nową metodę diagnozowania i kontroli ryzyka RDM (Risk Diagnosing Methodology)[9]. Dzięki tej metodzie firma może dokonywać kompleksowej i systematycznej identyfikacji ryzyka technologicznego, organizacyjnego i biznesowego, na jakie może natrafić realizowany projekt. Może także formułować i wdrażać stosowną strategię zarządzania ryzykiem. Metoda opiera się na dziewięciu krokach, które można ująć w trzy bloki dotyczące zarządzania ryzykiem:

Tabela 3. Metodyka diagnostyki i zarządzania ryzykiem wg Jimme A. Keizera (1992)

W każdej analizie ryzyka staramy się zrozumieć, jak ryzyko powstaje, ocenić jego prawdopodobieństwo i wpływ, stworzyć ranking i pominąć te ryzyka, których wpływ jest najmniejszy. Pomocne w tym celu jest stworzenie graficznej matrycy ryzyka uwzględniającej na jednej osi prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka, a na drugiej siłę jego wpływu. Dla każdego z parametrów, możemy przyjąć najprostszą skalę 3-stopniową, ale jeśli chcemy pogłębić wartościowanie ryzyk, skala może być nawet 10-stopniowa. Wówczas iloczyn wartości wskazanych dla dwóch parametrów daje nam informację o poziomie ryzyka. Po stworzeniu matrycy warto określić dla ryzyk linię tolerancji, wskazującą nam później przy jakim poziomie ryzyka możemy pozostać przy jego akceptacji, a kiedy musimy podjąć działanie. Poprawna analiza ryzyka pozwala organizacji zrozumieć dotkliwość jego wpływu na realizowany projekt. Metody analizy ryzyka można podzielić na ilościowe i jakościowe, a wśród nich najczęściej stosowane to:

• Symulacja Monte Carlo – stosowana do analizy ryzyka specyficznego związanego z realizacją projektu, w szczególności elementów inwestycyjnych. Jest to metoda złożona, wymagająca dużej liczby powtórzeń do osiągnięcia wiarygodnych wyników.
• Analiza drzewa zdarzeń (ETA od Event Tree Analysis) – metoda podążających zdarzeń od przyczyn do skutków, opisuje konsekwencje zdarzenia nadrzędnego, obrazując rozwój od zdarzenia początkowego do zdarzenia końcowego. Stosuje się m.in. w odniesieniu do ryzyka technologicznego.
• Analiza drzewa błędów (FTA od Fault Tree Analysis) – metoda wykorzystująca strukturę drzew logicznych. Ta struktura pozwala na modelowanie przebiegu niepożądanego zdarzenia/błędu i następnie jego analizę. Podobnie jak w przypadku drzewa zdarzeń stosuje się ją do ryzyka technologicznego.
• Scenariusze „co się stanie, gdy” – stosuje się je do ryzyka specyficznego i służy do przewidywania sytuacji w przyszłości. Scenariusze przedstawiają możliwe zachowania wynikające z przewidywanych czynników, które wystąpią w przyszłości.
• Mapowanie ryzyka – to proces identyfikacji, szacowania oraz określania priorytetów zagrożeń związanych z realizacją celów projektu, może być stosowana do wszystkich rodzajów ryzyka jako narzędzie wstępne.
• Diagram – pozwala na łatwą identyfikację pierwszych sygnałów związanych z wystąpieniem ryzyka oraz ułożenie schematów przyczynowo skutkowych.
• Ocena ekspercka – polega ona na wskazaniu potencjalnych ryzyk przez osoby doświadczone w przedmiocie podejmowanej działalności[10].

Opracowanie metody analizy i systemu zarządzania ryzykiem zwieńczone jest opracowaniem modelu ryzyka dla danego projektu.

Ograniczanie ryzyka projektu innowacyjnego

Samo przeprowadzenie etapów identyfikacji, kategoryzacji i oceny ryzyka, jego monitoring oraz kontrola nie zapewnia nam bezpiecznej i bezproblemowej realizacji projektów. Musimy jeszcze wiedzieć, jak zarządzić jego potencjalnym negatywnym wpływem na projekt. Wśród sposobów reakcji na ryzyko możemy wymienić:

• unikanie tj. modyfikacje w zakresie działań projektowych, które nie doprowadzają do wystąpienia zagrożenia; zaniechanie działań, które mogą być ryzykowne;
• redukowanie – zmniejszanie prawdopodobieństwa wystąpienia niekorzystnego zdarzenia lub wpływu na realizację projektu
• przeniesienie – przekazanie stronie trzeciej odpowiedzialności za część skutków wystąpienia zagrożenia; znalezienie osoby/grupy, która będzie w stanie inaczej/lepiej zarządzić ryzykiem, które może znajdować się poza strefą wpływu kierownika
• akceptacja – świadoma decyzja o braku reakcji.

Niezależnie od przyjętej strategii reakcji na ryzyko, szczególnie w odniesieniu do ryzyk o dużym prawdopodobieństwie wystąpienia i poważnych skutkach, warto opracować plan rezerwowy wskazujący, co można zrobić w celu zmniejszenia wpływu na projekt w przypadku materializacji ryzyka.

W niniejszym opracowaniu w szczególny sposób skupimy się na technikach redukcji ryzyka. Ryzyko można przecież minimalizować i starać się mu zapobiec poprzez odpowiednie działania, ale nie da się go całkiem wyeliminować. Trzeba być zatem przygotowanym do tego, by za pomocą określonych metod ograniczać negatywne skutki zdarzeń, które zmniejszają nasze szanse na uzyskanie założonej korzyści, czyli krótko mówiąc - na sukces.

Zanim uruchomimy mechanizmy redukujące ryzyko, musimy zmierzyć się z analizą, która wskaże nam, jakie rodzaje ryzyka należy ograniczać w pierwszej kolejności. W większości projektów będą to te, których wystąpienie prowadzi do najpoważniejszych konsekwencji finansowych, zmniejsza opłacalność przedsięwzięcia oraz te, które są najbardziej prawdopodobne i zagrażają nam podczas trwania całego projektu.

Chcąc ograniczyć skutki wystąpienia poszczególnych rodzajów ryzyka, wykorzystuje się instrumenty wynikające bezpośrednio z modeli ograniczających ryzyko. W Tabeli 4. zestawiono kilka popularnych rodzajów ryzyka wraz z przykładami możliwych mechanizmów ich ograniczenia.

Tabela 4. Zestawienie mechanizmów ograniczenia ryzyka

Źródło: opracowanie własne.

Przedstawiony zbiór mechanizmów ograniczenia ryzyka można rozszerzać o kolejne narzędzia oraz o bardziej szczegółowe źródła. Jeśli realizujemy projekt B+R, kluczowe jest dla nas to, które narzędzia możemy wykorzystać, aby ograniczyć specyficzne, zidentyfikowane ryzyka. Przykładowo, inne narzędzia leżą w zasięgu dużej firmy z własnym działem B+R, a inne powinna zastosować firma mała. Wiąże się to głównie z dostępnymi zasobami, w szczególności finansowymi. Nie bez znaczenia jest też złożoność projektów – do niewielkich działań skomplikowane mechanizmy ograniczenia ryzyka nie mają zastosowania ze względu na konieczność powiązania ich z dużymi zbiorami danych wejściowych Należy również mieć na uwadze dodatkowe wymogi i ograniczenia zewnętrzne, jak również poziom akceptacji ryzyka. Inaczej z ryzkiem będzie sobie próbować poradzić zespół realizujący projekt z własnych środków przedsiębiorstwa, gdzie zazwyczaj skłonność do akceptacji ryzyka jest nieco wyższa, a inaczej trzeba postępować, gdy nasz projekt jest dofinansowany ze środków publicznych, gdzie dodatkowo ograniczają nas zapisy umów i konieczność dbania o finanse wynikająca ze specyfiki mechanizmu wsparcia.

Niezależnie od rodzaju projektu czy sposobu zarządzania ryzykiem, warto szczególnie pamiętać o grupie ryzyk, które najczęściej się materializują, a zatem z dużym prawdopodobieństwem – z którymś z nich będziemy musieli zmierzyć się podczas realizacji projektu:

• opóźnienia w dostawach/postępowaniach przetargowych,
• okresowe braki zasobów: ludzkich, finansowych lub technicznych,
• zmiany koncepcji realizacji projektu i kształtu ostatecznego produktu,
• trudności we współpracy z podwykonawcą i/lub konsorcjantami.

Po zapoznaniu się z całym zakresem przedstawionych informacji i narzędzi, warto poświęcić jeszcze chwilę na przeanalizowanie złych praktyk – uczmy się na cudzych błędach.

Błędy związane z zarządzaniem ryzykiem:

• pierwszy i najważniejszy błąd - intuicyjne zarządzanie ryzykiem, brak zarządzania lub zbagatelizowanie obszaru zarządzania ryzykiem w całościowym zarządzaniu projektem
• brak stałego monitorowania i przeglądu ryzyk w myśl “zrobione i schowane na dno szuflady”
• brak zaangażowania członków zespołu i osób zarządzających w organizacji w identyfikację i monitorowanie ryzyk, zrzucenie pełnej odpowiedzialności na kierownika projektu
• podejmowanie działań w momencie materializacji ryzyka i opieszałość w reagowaniu na nią (“poczekajmy, może samo zniknie”)
• brak opracowanego planu działań alternatywnych w przypadku najważniejszych ryzyk
• brak kompetencji kierownika i członków zespołu w zakresie zarządzania ryzykiem.

Podsumowanie

Każde działanie jest nierozerwalnie związane z ryzykiem. Świadomość i umiejętność identyfikacji podstawowych zagrożeń, jakie można napotkać podczas realizacji projektów innowacyjnych czy też B+R, to jeden z najistotniejszych elementów, który należy wypracować jeszcze zanim rozpoczniemy jakiekolwiek prace badawcze.

Skuteczny mechanizm zarządzania ryzykiem wraz z umiejętnym stosowaniem sposobów ograniczania niemożliwych do wyeliminowania źródeł ryzyka to klucz do sukcesu całości projektu. Dużym błędem podczas realizacji projektów B+R jest lekceważenie ryzyka i udawanie, że ono nie występuje. Brak stałego monitorowania i zarządzania ryzykiem może doprowadzić do upadku projektu, a konsekwencji może pociągnąć za sobą nawet całą organizację. Charakter upadku zależy w tym przypadku jedynie od „szczęścia”, ale jest on nieuchronny.

Dodatkowe pytania do przemyślenia:

• Jakie są różne metody identyfikacji ryzyka?
• Jakie są sposoby analizy i szacowania ryzyka?
• Jakie są typowe błędy popełniane przy zarządzaniu ryzykiem?
• Jakie są sposoby na minimalizowanie ryzyka?