Narodowe Centrum Badań
i Rozwoju

Projektem badawczym trzeba zarządzać – jak każdym innym, choć tu zadanie wydaje się nawet trudniejsze. Mamy przecież do opanowania zespół badawczy i same badania, a także zakupy infrastruktury czy materiałów, kwestie finansowe i te związane z komercjalizacją. Jak widać, zakres prac zarządczych w projekcie badawczym jest bardzo szeroki i bardzo często niedoceniany. Nacisk kładzie się na aspekt badawczy, zapominając, że bez skutecznego zarządzania nawet najbłyskotliwszy pomysł, realizowany przez wybitny zespół za pomocą najnowocześniejszego sprzętu, może skończyć się spektakularną porażką. Brak wyspecjalizowanej kadry zarządczej i jasnej metodyki zakłóca prace, grozi stratami finansowymi, a czasem nawet jest bezpośrednią przyczyną przerwania projektu. Weźmy pierwszy z brzegu przykład: projekt realizowany przez trzy podmioty, które tworzą konsorcjum. Jeśli nie ma tu jasnych zasad podejmowania decyzji i precyzyjnie określonego zakresu oczekiwań wobec każdego z podmiotów oraz jego obowiązków, to istnieje spore ryzyko, że konsorcjanci szybko przestaną się dogadywać i realizacja projektu stanie się po prostu niemożliwa. Aby w sposób właściwy zaplanować zarządzanie projektem, musimy zadać sobie szereg pytań:

• Jaki jest cel projektu i jakiej dziedziny dotyczy?
• Jaki jest zakres projektu oraz co i w jaki sposób zostanie w jego ramach wykonane?
• Czy jest to projekt  dotyczący wielu dyscyplin?
• Ilu pracowników, na jakich stanowiskach i w jakim wymiarze czasu musimy zaangażować w projekt?
• Jakie nakłady finansowe  trzeba ponieść w związku z realizacją projektu?
• Jakie zasoby techniczne będą niezbędne do przeprowadzenia zaplanowanych prac?
• Jaki jest harmonogram projektu, czyli jakie działania i w jakim okresie będą podejmowane w ramach projektu?
• Jakie będą kamienie milowe podczas realizacji projektu i w jaki sposób mierzone będzie ich osiągnięcie?
• Jakie są ryzyka projektowe, czyli jakie niekorzystne zdarzenia mogą wystąpić i jak im przeciwdziałać?

Odpowiedzi na te pytania zdecydowanie ułatwiają odpowiednie przygotowanie się do zarządzania projektem i wybór najwłaściwszej metodyki. Przy tym wyborze należy pamiętać, że poza licznymi metodykami opisywanymi w literaturze wiele firm posiada swoje własne metodyki, które dobrze sprawdziły się w innych projektach, i ich zmiana na metodyki w danym momencie modne czy zalecane wcale nie musi być najlepszym pomysłem. Jest tu jednak pewien warunek, mianowicie takie metodyki opracowane we własnym zakresie także muszą być dobrze opisane i konkretne, ponieważ każda z osób biorących udział w projekcie i mających obowiązki koordynacyjne musi od początku do końca wiedzieć, kto, za co i przed kim odpowiada. Dlatego nawet gdy wykorzystujemy własne metody zarządcze, warto pamiętać, żeby były one jasno opisane w dokumentacji. Wtedy, jeśli pojawią się jakieś niejasności czy problemy, będzie można podjąć szybkie działania, które zawsze będą takie same – niezależnie od osoby, która ich w danym momencie potrzebuje. Prostym porównaniem są instrukcje do gier planszowych, w których zasady opisane są w taki sposób, że każdy, kto po nie sięga, kieruje się dokładnie takimi samymi regułami jak wszyscy inni.

Kiedy już odpowiemy sobie na wymienione wcześniej pytania, musimy skupić się na analizie kilku elementów, które są niezbędne do realizacji projektu od strony zarządczej.

Po pierwsze, ustalamy skład kadry zarządzającej, która jest odpowiedzialna za nadzorowanie prawidłowego wykonania zaplanowanych prac, osiągnięcie założonych efektów, kontrolę wydatków i harmonogramu prac oraz wszelkie kwestie administracyjne i prawne związane z wykonaniem projektu. Role i obowiązki w zespole zarządzającym projektem powinny być precyzyjnie podzielone i określone, a podstawą tego podziału powinny być wiedza i doświadczenie poszczególnych osób oraz kompetencje w kluczowych obszarach związanych z projektem (m.in. finansowym, administracyjnym i prawnym).

Drugim istotnym elementem jest ustalenie finansowania i budżetu projektu. Każdy projekt wymaga nakładów pieniężnych i jednocześnie wiąże się ze sporym ryzykiem. Dlatego też skuteczne zarządzanie finansami w ramach projektu B+R rozpoczyna się na etapie planowania projektu, kiedy prognozujemy koszty i przygotowujemy budżet projektu. Dobrze przemyślany budżet, starannie i dokładnie rozpisane koszty to mniej problemów podczas realizacji projektu. Możemy się już wtedy skupić na bieżącym monitoringu wydatków i wprowadzaniu koniecznych zmian w stosunku do pierwotnych założeń, zamiast nagle odkrywać, że nie uwzględniliśmy jakichś znaczących wydatków np. na sprzęt, bez którego badania nie ruszą.

Po trzecie, niezbędne jest określenie ryzyk projektowych i zarządzanie nimi. Ponownie, zarządzanie ryzykiem w ramach projektu zaczynamy już na etapie planowania przedsięwzięcia podczas identyfikacji potencjalnych ryzyk (np. finansowych, badawczych, technologicznych, rynkowych, prawno-administracyjnych) mogących wystąpić w trakcie jego realizacji , ich oceny oraz określenia metod zapobiegania lub minimalizacji skutków zaistnienia poszczególnych ryzyk (więcej na temat ryzyka w projekcie piszemy w rodz. 7).

Co daje i w czym pomaga zdefiniowanie modelu zarządzania w projekcie?

Teraz już warto zastanowić się jaki model zarządzania będzie pasował do naszego projektu. Obecnie używanych jest wiele metodologii zarządzania. Wybór najwłaściwszej dla naszego projektu wymaga trochę czasu i wysiłku poświęconego na analizę ich wad i zalet. Część dostępnych metodyk jest na tyle ogólna i elastyczna, że pozwala na użycie w wielu różnych projektach, np. PMBOK®, inne są mocniej sformalizowane, jak np. PRINCE2. Dobrze dobrany i zdefiniowany model zarządzania ułatwi nam kontrolę nad projektem i wskaże najwłaściwsze ścieżki postępowania.

Modele zarządzania

W projektach badawczych zazwyczaj wykorzystujemy koncepcje zarządzania oparte na podejściu zwinnym (agile) lub kaskadowym (waterfall). Klasyczne podejście kaskadowe polega na opracowaniu szczegółowego planu projektu, który określa kolejno następujące po sobie fazy prowadzące do uzyskania efektu końcowego. Rezultat końcowy jest wynikiem prac podejmowanych w ramach odrębnych, zazwyczaj kilku lub kilkunastomiesięcznych etapów, które dotyczą konkretnego zagadnienia. Weryfikacja uzyskanych rezultatów następuje w końcowej fazie projektu i obejmuje całość przeprowadzonych prac. Kluczem do sukcesu jest tutaj bardzo dokładne zaplanowanie poszczególnych prac oraz bezwzględne trzymanie się terminów. Projekt musi być realizowany krok po kroku, bez jakichkolwiek zmian. Wszelkie odstępstwa są niedopuszczalne.

Jedną z najbardziej znanych metod kaskadowych jest PRINCE2. Obejmuje ona przede wszystkim kierownictwo nadzorujące projekt i skupia się na kilku zasadach, np. korzystania z doświadczenia specjalistów, dokładnego zdefiniowania ról i obowiązków w projekcie, skoncentrowania się na produkcie, zarządzania etapami, ciągłej zasadności biznesowej. Jest to przejrzysta metodyka, która pozwala skupić się na najważniejszych zadaniach. Znacznie też usprawnia współpracę między członkami zespołu. Bardzo dużą jej wadą jest skoncentrowanie się na sporządzaniu dokumentacji oraz pracochłonność. Tę metodykę trudno stosować m.in. w projektach IT, ale w takich branżach, w których podstawą działań są certyfikacje wymagające dużej ilości dokładnej dokumentacji, takich jak np. farmacja, sprawdza się ona dość dobrze.

Inną metodyką kaskadową, którą warto znać, jest PMBOK®. To zbiór zasad i dobrych praktyk opracowanych, aby realizacja prac projektowych przebiegała sprawniej i skuteczniej. Zbiór ten zawiera aż 47 procesów zarządzania projektami, których celem jest stworzenie wysokiej jakości produktu w określonym czasie. Ta metodyka dostarcza dużo informacji, również tych najbardziej szczegółowych. Za jej wadę można uznać koncentrację jedynie na roli kierownika projektu, przez co nieco na uboczu zostają kwestie związane z organizacją projektu. Uniwersalność tej metodyki sprawia, że jest ona bardzo często wybierana przez zarządzających projektami.

Jak już wspomniano, metodyki kaskadowe są restrykcyjne i mało elastyczne, dlatego też w 2001 roku powstał specjalny manifest, mający na celu przedstawienie alternatywnych metod, które pozwolą skuteczniej zarządzać projektami. Manifest Agile zakłada przede wszystkim, że realizując projekt, trzeba reagować na zmiany, nawet kosztem powrotu do wcześniejszych faz. Nacisk kładzie się również na interakcję między pracownikami oraz współpracę z klientem. W ten sposób powstały zwinne metody, które wprowadziły do zarządzania projektami i ich realizacji ogromną elastyczność, a tym samym np. możliwość wcześniejszego testowania rozwiązań, a w przypadku ich nieprawidłowego działania – naprawy. Najważniejsze metodyki zarządzania projektami, które można tu wyróżnić, to przede wszystkim:

• SCRUM - zakłada kreatywne tworzenie jak najwyższej jakości produktów, poprzez podział projektu na krótkie (maksymalnie miesięczne, optymalnie krótsze) iteracje tzw. sprinty; zgodnie z tą metodyką zespół po każdym sprincie powinien dostarczyć działający elementproduktu/oczekiwanego rezultatu projektu;
• LEAN - zakładający dostarczanie klientom wysokiej jakości produktów najprostszymi możliwymi metodami, zgodnie z tym podejściem dążymy do “odchudzania” projektu, skupiając się na działaniach wnoszących konkretny efekt, ograniczając marnotrawstwo;
• KANBAN - kluczem do sukcesu w tej metodyce jest przedstawienie działań w ramach projektu w formie wizualnej, z użyciem tablic Kanban - dzięki temu wszyscy członkowie zespołu mogą monitorować aktualny stan prac, informacje znajdują się w ciągłym przepływie; takie podejście wyróżnia się brakiem dokładnie sprecyzowanego planu projektu i zakłada bieżące reagowanie na zmiany.

Konsekwencje nieokreślenia sposobu zarządzania projektem

Wybór właściwej metody zarządzania spośród wielu dostępnych możliwości może wydawać się żmudny i czasochłonny, ale konsekwencje braku precyzyjnego opisu zarządzania, jak również przyjęcie zarządzania nieustrukturyzowanego czy intuicyjnego, często okazują się bardzo poważne. Brak odpowiedniego nadzoru i sposobu postępowania osoby zarządzającej postępami prac może spowodować ich znaczne opóźnienia bądź prowadzenie badań w sposób niewłaściwy. Brak odpowiednich osób odpowiedzialnych za administrację projektem może doprowadzić do poważnych strat finansowych, np. z powodu złego rozliczania kosztów, błędnego ofertowania, niespełniania specyficznych wymogów ofertowych, niewłaściwych rozliczeń finansowych z podwykonawcami. Brak odpowiedniej opieki prawnej może spowodować jeszcze poważniejsze skutki – począwszy od niewłaściwe skonstruowanych umów, a skończywszy na naruszeniach zastrzeżeń patentowych czy praw majątkowych.

Planując wybór metody zarządzania, zawsze trzeba mieć na uwadze, że proces ten dotyczy wielu opisanych tu elementów, które musimy przemyśleć, a nie tylko wyboru metodologii.

Znaczenie komunikacji w projekcie

Dlaczego komunikacja jest istotna

Bardzo ważną częścią zarządzania projektem jest poprawna i efektywna komunikacja pomiędzy wszystkimi członkami zespołu. Aby ustalić, jak mają przepływać informacje, warto przed rozpoczęciem projektu opracować tzw. plan komunikacji. Jest to dokument, który pomaga zrozumieć wszystkim zainteresowanym, jakie są oczekiwania wobec przepływu informacji w danym projekcie. Dla wszystkich członków zespołu dokument określa, jaką informację otrzymają, na kiedy oraz jak, a także w jakim formacie informacje powinny być przekazywane i dostarczane. Plan komunikacji zawiera również zbiór procedur dla kierownika projektu i zespołu projektowego związanych ze zbieraniem i dystrybucją najistotniejszych informacji. Pomimo skomplikowanego i nieco odstraszającego brzmienia, uspokajamy – utworzenie wydajnego i funkcjonalnego planu komunikacyjnego nie jest trudne, a przynosi wiele korzyści, eliminując ryzyko – niejednokrotnie mocno wstrzymujących prace – nieporozumień.

Najważniejszymi do określenia elementami w planie komunikacji są kanały komunikacji oraz momenty, w których członkowie zespołu powinni z nich skorzystać. Bez jasnego określenia kanałów komunikacji istnieje ryzyko, że członkowie każdego dnia będą tracić czas na poszukiwanie informacji we dostępnych źródłach - np. w folderach, plikach współdzielonych, komunikatorach czy w wątkach poczty e-mail. Warto wybrać jeden nadrzędny kanał komunikacji, najlepiej gdyby było to narzędzie przeznaczone do zarządzania pracą. Istotne jest również rozgraniczenie, które informacje powinny trafiać do poszczególnych członków zespołu - przecież kierownik B+R nie powinien być powiadamiany o każdym szczególe projektu. Podobnie nie każdy członek zespołu realizujący prace B+R musi brać udział w połączeniu z zewnętrznymi partnerami czy konsorcjantami. Warto uzupełnić plan o pomocnicze opisy dotyczące samych informacji (np. język, format, zawartość i poziom szczegółowości), powody, dla których dostarcza się te dane, ramy czasowe i częstotliwość przekazu informacji.

Opracowanie planu komunikacji rozpoczynamy pod koniec planowania projektu, kiedy mamy już przeprowadzoną analizę interesariuszy – ich również powinniśmy ująć w planie komunikacji, uwzględniając kanał, częstotliwość i rodzaj informacji. Opracowany plan komunikacji podpowie nam również, jaki jest najodpowiedniejszy model w przypadku naszego projektu. Być może w naszym projekcie każda informacja powinna przechodzić przez osobę zarządzającą (co jest możliwe tylko w przypadku niewielkich i mało złożonych projektów), a może powinniśmy zastosować metodę „każdy z każdym”, która sprawdza się o wiele lepiej, gdy zadania są nierutynowe i skomplikowane. Możliwych jest oczywiście wiele form pośrednich, które powstaną w wyniku analizy planu komunikacji.

Przepływ informacji i jak go wykorzystać w trakcie realizacji projektu?

Przed stworzeniem planu komunikacji zarządzający projektem powinien przygotować listę zagadnień niezbędnych do zdefiniowania, tak aby zapewnić skuteczną komunikację. Poniżej przedstawiamy kilka przykładowych kwestii do przemyślenia:

• Dlaczego potrzebna jest dana informacja i komu?
• Kto pracuje nad projektem/zadaniem?
• Jakich informacji oczekują poszczególni członkowie zespołu?
• Kiedy oczekują danej informacji?
• W jakiej formie powinna być informacja dostarczona oraz jak ma być przechowywana i wyszukiwana?
• W jaki sposób będą przekazywane informacje poufne oraz procedury związane z danym procesem?

Kiedy już odpowiemy na te pytania, możemy stworzyć zestawienie wymagań i ustalić kompetencje decyzyjne, kierunki przepływu informacji, odpowiedzialności w zakresie raportowania.

Końcowym efektem naszych działań, czyli opracowania planu komunikacji powinny być czytelne zasady, które pozwalają m.in. na:

• skuteczną wymianę informacji pomiędzy członkami zespołu (komunikacja pozioma),
• jasne zasady raportowania (komunikacja pionowa), czyli kiedy powstaje raport, kto go pisze, jaki jest zakres raportu, jaką ma formę, ile czasu jest przeznaczone na jego napisanie, kto jest odbiorcą itd.,
• kto jest odpowiedzialny za określone zadania, np. czy kierownik B+R odpowiada za całość procedury zakupu sprzętu w projekcie, czy tylko za część, a jeśli tylko za część, to za którą;  kto będzie odpowiedzialny za pozostałe części, np. procedury ofertowania, podpisywanie umów, rozliczenia itd.,
• kto podejmuje decyzje na poszczególnych fazach projektu i w jakim zakresie.

Co może się stać, jeśli plan komunikacji w projekcie nie zostanie zdefiniowany?

Plan komunikacji jest bardzo potrzebny, ale zwykle to najczęściej zaniedbywany element w projekcie. Niestety konsekwencje takiego zaniedbania (lub w ogóle pominięcia zaplanowania komunikacji) mogą być bardzo różne – od drobnych nieporozumień i braku zrozumienia w zespole, poprzez wstrzymanie prac wynikające z braku precyzyjnego wskazania osoby akceptującej i decyzyjnej w poszczególnych zakresach prac, aż do poważnych problemów finansowych. Rozpatrzmy to na kilku przykładach.

Wyobraźmy sobie zespół projektowy, który składa się z wielu sekcji zarządzanych przez liderów. Jednak w projekcie nie zdefiniowano, jak członkowie zespołów mają się między sobą komunikować. Część osób wymienia się swobodnie informacjami i niezależnie koordynuje badania, ale jest też grupa, która każdą informację przekazuje przez lidera. Taka sytuacja – oprócz konfliktów personalnych w obrębie sekcji i poza nim – pociąga też za sobą znaczne ryzyko powtarzania części prac, złego wydatkowania środków lub prowadzenia zbędnych badań. Jest to sytuacja sprzyjająca powstawaniu konfliktów i groźna dla morale zespołu.

A teraz pomyślmy o sytuacji, w której nie określono jasno i wyraźnie przepływu informacji w zakresie raportowania. Nie wiadomo teraz, czy raporty to zadanie liderów sekcji odpowiedzialnych za poszczególne badania, czy może to jednak zadanie kierownika.  W takim przypadku za odbiór wszystkich badań często odpowiedzialny staje się kierownik, który musi akceptować najdrobniejsze nawet prace poszczególnych wykonawców, tymczasem liderzy koncentrują się na działaniach bieżących, nie biorąc odpowiedzialności za raportowanie. Sytuacja ta doprowadza zarówno do opóźnień w projekcie, ponieważ wszystkie informacje muszą być weryfikowane przez jedna osobę, jak również do błędów, ponieważ wszystkie decyzje spoczywają na barkach kierownika.

Rozważmy trzeci przykład, gdy brakuje zdefiniowanego przepływu informacji pomiędzy kadrą zarządzającą i badawczą. Pracownicy nie wiedzą wówczas, jaka część prac, niezwiązanych bezpośrednio z badaniami, leży w ich zakresie.  Czy powinni brać udział w wyborze sprzętu badawczego, a jeśli tak, to w jakim zakresie? Kto i do jakiego stopnia powinien odpowiadać za poszczególne części raportów do instytucji finansujących albo do inwestora (jeśli jest to projekt finansowany ze środków zewnętrznych)? Taka sytuacja sprzyja popełnianiu błędów, które mają poważne konsekwencje finansowe. Przykładowo kierownik B+R wskazuje sprzęt niezbędny do badań, lecz oczekuje, że całość procedury zakupowej i rozliczeń przeprowadzi kadra zarządzająca, jednak osoby zarządzające nie wiedzą, jaki jest tutaj zakres oczekiwanych od nich działań. Dochodzi od opóźnień, ponieważ zakupy zostają wstrzymane na pewnym etapie, ale bez poinformowania osób zainteresowanych, dokonywany jest zakup złego sprzętu albo wydatki z tym związane są niewłaściwie rozliczane. Możliwe są także dużo bardziej dotkliwe w skutkach problemy komunikacyjne, np. przy przygotowaniu raportów dla podmiotów finansujących. Jeśli nie mamy jasno określonego przepływu informacji i nie wiemy, kto odpowiada za daną część raportu, narażamy się na błędy, opóźnienia, a w konsekwencji na odrzucenie części wydatków, a nawet na wstrzymanie finansowania – czy to przez inwestora, czy to przez instytucję finansującą.

Pamiętajmy, że plan komunikacji powinien ewoluować wraz z projektem – należy go na bieżąco dostosowywać, aktualizować częstotliwość komunikacji czy jej formę, tak aby służył sprawniejszej realizacji projektu i ułatwiał pracę, oszczędzając czas członków zespołu.

Na koniec przyjrzyjmy się także najczęstszym błędom dotyczącym zarządzania komunikacją. Zaliczyć do nich można przede wszystkim... zgadza się, brak planu komunikacji! Ale nawet dysponując starannie przygotowanym planem, możemy popełnić błędy np. zbytnio formalizując czy komplikując przekazy lub odwrotnie - całkowicie pomijając określenie ogólnych standardów. Pamiętajmy, że komunikacja w projekcie, poza podstawową funkcją przekazania informacji, umożliwia również wyrażenie emocji, motywowanie oraz kontrolowanie. Błędy w komunikacji mogą wpłynąć negatywnie na stosunki między członkami zespołu, prowadząc do braku zaufania, nadmiernej rywalizacji czy niekonstruktywnej krytyki. Skuteczne zarządzanie musi obejmować komunikację, przede wszystkim z tego względu, że w większości projektów, szczególnie innowacyjnych, najcenniejszym zasobem są ludzie i ich motywacja do pracy i rozwoju.

Podsumowując, należy pamiętać, że wszystkie działania opisane w tym rozdziale są ze sobą ściśle związane i jeśli jakieś elementy się pojawią, a inne nie, to skutkiem takiej sytuacji mogą być poważne problemy. Nawet jeśli opiszemy bardzo szczegółowo plan prac i dobrze zdefiniujemy kamienie milowe, ale nie opracujemy modelu zarządzania i komunikacji, to istnieje bardzo duża szansa, że projekt utknie na etapie działań administracyjnych, np. zakupach w odpowiednim czasie i właściwych materiałów czy raportowaniu. Po prostu nie będzie wiadomo, kto ma przygotować specyfikacje i zamówienia, kto ma raportować poszczególne elementy, a kto nadzoruje całość. Jeśli ściśle określimy sposób zarządzania, a opisy prac i kamieni milowych będą nieprecyzyjne, to nawet najlepszy specjalista czy menedżer nie będzie dysponował wystarczającymi informacjami, żeby stwierdzić, czy prace biegną we właściwym kierunku. Pamiętajmy, że choć niektóre elementy wydają się żmudne i niezwiązane z tak nas interesującymi pracami badawczymi, to ich pominięcie najprawdopodobniej pociągnie za sobą bardzo duże problemy podczas prowadzenia prac projektowych i odbierze całą przyjemność z pracy nad naszym rozwiązaniem.

Dodatkowe pytania do przemyślenia:

• Jakie są zalety i wady różnych metodyk zarządzania projektami?
• Jakie narzędzia można wykorzystać do zarządzania projektami?
• Jakie są typowe błędy popełniane podczas zarządzania projektami?
• Jakie są sposoby na radzenie sobie z ryzykiem projektowym?